Les 6 compétences de toute bonne équipe d'innovation

Les bonnes équipes d'innovation partagent six compétences pratiques : formuler le bon problème, écouter vraiment les gens, donner du sens à ce qu'elles entendent, générer des options sans les tuer trop tôt, tester à faible coût, et faire adopter une idée par l'organisation qui devra la faire vivre. Aucune n'est un trait de personnalité. Chacune s'apprend par la pratique, sur un travail réel.

Les listes de « compétences d'innovation » dérivent souvent vers des traits de caractère comme la curiosité, la créativité ou le courage. Ils comptent, mais on ne peut pas bâtir le développement d'une équipe sur eux. Les compétences ci-dessous sont des choses que l'on peut voir quelqu'un faire, sur lesquelles on peut le coacher et dont on peut constater les progrès. Une équipe a besoin des six réparties entre ses membres ; personne n'a besoin d'exceller dans chacune. C'est le cœur utile du profil en T popularisé par Tim Brown d'IDEO : de la profondeur dans un domaine, et assez d'ouverture pour travailler avec les autres.

Pour un point de vue différent mais compatible, The Innovator's DNA de Jeff Dyer, Hal Gregersen et Clayton Christensen décrit cinq compétences de découverte propres aux innovateurs individuels : associer, questionner, observer, réseauter et expérimenter. La liste présentée ici porte sur ce qu'une équipe doit savoir faire, du problème jusqu'à l'initiative opérationnelle.

1. Formuler le problème

L'équipe sait transformer une plainte vague en un problème qui vaut la peine d'être résolu, et dire pour qui.

La plupart des projets ratés résolvaient bien le mauvais problème. Formuler, c'est s'accorder sur à qui appartient le problème, sur le résultat qui compterait comme une amélioration et sur ce qui est délibérément hors périmètre. Les équipes qui sautent cette étape produisent des réponses astucieuses à des questions que personne n'a posées. Exercez-vous en réécrivant chaque cahier des charges sous forme de question « Comment pourrions-nous » et d'un point de vue en une ligne, avant d'autoriser la moindre idée. Si l'équipe ne parvient pas à s'accorder sur le cadrage en une heure, ce désaccord est le premier constat.

2. Écouter vraiment les gens

L'équipe sait découvrir ce que les gens font et ce dont ils ont besoin, et pas seulement ce qu'ils disent souhaiter.

Les entretiens et l'observation se mènent facilement mal : questions orientées, mauvais interlocuteurs, questions sur l'avenir au lieu du passé. Les bonnes équipes interrogent sur des événements récents et précis, observent le travail là où il se fait et écoutent plus qu'elles ne parlent. Développez cette compétence en faisant mener à chaque membre de l'équipe des entretiens avec les parties prenantes en binôme, l'un qui questionne et l'autre qui prend des notes, puis en inversant les rôles. Relisez les notes ensemble et repérez où une question a orienté la réponse.

3. Donner du sens à ce qu'on a entendu

L'équipe sait transformer un mur de notes en quelques insights qui changent la suite.

C'est à la synthèse que la plupart des équipes calent. Elles recueillent des citations, les regroupent par thème et s'arrêtent là, avec un résumé plutôt qu'un insight. Un insight explique pourquoi quelque chose se produit et suggère où agir. Exercez-vous avec le diagramme d'affinités, mais allez au-delà des regroupements : pour chaque groupe, écrivez une phrase qui commence par « Cela se produit parce que… » et une autre par « Nous pourrions donc… ». Si un groupe ne produit ni l'une ni l'autre, ce n'est pas encore un insight.

4. Générer des options sans les tuer trop tôt

L'équipe sait produire de nombreuses réponses possibles avant d'en juger aucune.

Les groupes convergent trop vite, généralement vers la première idée qui plaît à un dirigeant. La compétence consiste à suspendre son jugement assez longtemps pour voir un véritable éventail, puis à choisir délibérément. Les méthodes silencieuses aident, car elles donnent aux membres plus discrets ou plus juniors un départ égal : le brainwriting ou les Crazy 8s avant toute discussion. Un bon animateur protège cette étape ; une bonne équipe finit par la protéger sans qu'on le lui dise.

5. Tester à faible coût

L'équipe sait vérifier si une idée fonctionne avant qu'elle ne coûte cher.

Beaucoup d'organisations passent directement du concept au développement, ou ne testent qu'en demandant aux gens si l'idée leur plaît. Tester est une compétence : nommer l'hypothèse la plus risquée, choisir le moyen le moins cher d'en apprendre quelque chose et décider à l'avance quel résultat vous ferait changer d'avis. Exercez-vous avec un prototype papier devant cinq vrais utilisateurs, et rédigez chaque test sous forme de test d'hypothèse avec une condition de réussite ou d'échec claire. L'habitude à prendre : accepter d'avoir tort en deuxième semaine plutôt qu'au dixième mois.

6. Faire adopter l'idée par l'organisation

L'équipe sait faire adopter une idée testée par ceux qui la feront vivre.

C'est la compétence la plus négligée, et celle qui décide si quelque chose change. Elle consiste à associer les responsables opérationnels dès le départ, à raconter l'histoire aux décideurs dans leurs propres termes, à préparer la passation et à rester présent jusqu'à ce que la nouvelle façon de faire devienne la routine. Des équipes excellentes sur les cinq premières compétences échouent encore ici. Exercez-vous en faisant venir le futur responsable à au moins une séance de test et en préparant avec lui, et non pour lui, une check-list de déploiement.

Exemple illustratif : l'équipe d'une bibliothèque universitaire

Illustratif. Une bibliothèque universitaire de Melbourne crée une équipe de quatre personnes pour améliorer la manière dont les étudiants de master et de doctorat trouvent un accompagnement à la recherche. L'équipe est enthousiaste et regorge d'idées, mais son premier projet aboutit à une nouvelle page web que peu d'étudiants utilisent.

La responsable du service évalue l'équipe au regard des six compétences, non pour juger les individus mais pour voir ce qui manque à l'équipe dans son ensemble. Elle est forte pour générer des options et correcte en écoute. Elle n'a jamais formulé un problème de façon formelle, elle saute la synthèse, elle ne teste pas, et personne n'a associé les chargés de liaison avec les facultés, qui devraient promouvoir le service.

Pour le projet suivant, l'équipe travaille délibérément ses lacunes. Elle consacre une séance entière à la formulation et découvre que le problème n'est pas « trouver de l'accompagnement » mais « ignorer que l'accompagnement existe jusqu'à l'approche d'une échéance ». Elle teste avec huit étudiants un prototype papier d'un message calé sur le calendrier des facultés. Un chargé de liaison rejoint deux séances et pilote ensuite le déploiement. Les compétences progressent parce que l'équipe les a mises en œuvre sur un travail réel, avec un coach, et non parce que quelqu'un a suivi une formation.

À faire, à éviter

À faire

• Regarder les compétences à l'échelle de l'équipe, pas de chaque individu. Les lacunes de l'un sont comblées par un autre.
• Développer chaque compétence par la pratique sur des projets réels, suivie d'une courte revue.
• Associer, sur chaque compétence, un membre plus aguerri et un moins expérimenté.
• Nommer la sixième compétence, faire adopter les idées par l'exploitation, aussi explicitement que les autres.

À éviter

• Transformer la liste en note individuelle ou classer les gens selon elle. Servez-vous-en pour planifier la pratique, pas pour juger.
• Supposer qu'un atelier créatif développe les six. Il en développe surtout une.
• Recruter uniquement pour la génération d'idées. C'est la force la plus répandue et celle qui manque le moins souvent.
• Traiter les tests comme un supplément facultatif, en fin de parcours.

Les questions qu'on nous pose

De quelles compétences une équipe d'innovation a-t-elle besoin ? Six compétences opérationnelles couvrent le chemin du problème à l'initiative adoptée : formuler les problèmes, écouter les utilisateurs, synthétiser des insights, générer des options, tester à faible coût et faire adopter les idées par l'exploitation. Une équipe a besoin des six réparties entre ses membres.

Les compétences d'innovation s'enseignent-elles ? Oui, mais surtout par la pratique sur de vrais problèmes, avec coaching et revue. Une journée de formation peut présenter une méthode ; seul l'usage répété construit la compétence.

Quelle est la compétence la plus importante pour un responsable innovation ? Il n'y en a pas une seule, mais celle qui manque le plus souvent consiste à faire adopter les idées par l'organisation : associer tôt les futurs responsables et préparer la passation. Sans elle, le bon travail reste dans l'équipe innovation.

Pour aller plus loin

Ces compétences sont la colonne vertébrale de comment développer la capacité d'innovation de votre équipe, et elles se développent au mieux de la manière décrite dans les journées de formation ne font pas des innovateurs. La pratique, si. Si vous voulez les traduire en rôles et en progression, voyez un parcours de carrière pour les innovateurs au sein de l'organisation. Commencez à pratiquer avec les guides questions « Comment pourrions-nous », entretiens avec les parties prenantes, diagramme d'affinités et test d'hypothèse.