5 raisons pour lesquelles les labs d'innovation ferment la deuxième année

Les laboratoires d'innovation ferment rarement la première année. Celle-ci est protégée par l'enthousiasme du lancement. C'est la deuxième année qu'arrive la première vraie revue budgétaire, que le sponsor est parfois parti, et que quelqu'un demande ce que le lab a réellement changé. Voici les cinq raisons pour lesquelles les labs échouent à cette épreuve, et ce qu'il faut faire dès la première année pour que le vôtre la passe.

Pour une vue d'ensemble de ce qu'est un lab et de son fonctionnement, commencez par Ce qu'est un laboratoire d'innovation, et pourquoi la plupart échouent.

Les cinq raisons

1. Le lab ne peut montrer que de l'activité, pas des décisions

Au moment de la revue, le lab compte ses ateliers, pas les changements.

Les rapports de première année énumèrent souvent les séances organisées, les personnes formées, les idées générées et les visiteurs accueillis. Ces chiffres donnent une impression de progrès, mais ne répondent pas à la question que pose un directeur financier : qu'est-ce qui est différent parce que ce lab existe ? Les indicateurs d'activité sont aussi faciles à supprimer, parce que les supprimer semble ne rien coûter.

Que faire à la place : dès le premier trimestre, tenez à jour la liste des décisions auxquelles le travail du lab a conduit. Un service modifié. Un projet arrêté avant d'avoir dépensé son budget. Une option de politique publique abandonnée après test. Rédigez un court argumentaire de valeur pour chacune des plus significatives, dans le langage de ceux qui vous financent. Notre article sur le comptage des idées explique pourquoi le nombre d'idées est un indicateur particulièrement trompeur.

2. Le sponsor est parti, et personne d'autre ne porte le lab

Un lab bâti sur l'enthousiasme d'un seul dirigeant devient orphelin quand celui-ci s'en va.

Les changements de direction sont normaux, surtout dans le secteur public et les grands groupes. Un nouveau dirigeant hérite d'un lab qu'il n'a pas demandé, composé de personnes qu'il ne connaît pas, produisant un travail qu'il n'a pas vu. La décision la plus simple est de le fondre dans autre chose. Le MindLab danois, l'un des labs publics les plus connus, a fonctionné pendant seize ans sous l'égide de plusieurs ministères avant d'être fermé en 2018 et remplacé par une task force plus réduite, centrée sur le numérique. Même les labs les plus anciens dépendent de la place que leur accordent les dirigeants en poste dans leur propre agenda.

Que faire à la place : nommez deux sponsors dès le départ, l'un de haut niveau, l'autre opérationnel. Rencontrez chaque nouveau dirigeant dans son premier mois avec une synthèse d'une page des décisions que le lab a rendues possibles. Cartographiez les attentes de chaque sponsor et de chaque partie prenante de haut niveau à l'aide d'une cartographie des attentes des parties prenantes, et revoyez-la à chaque changement de personne.

3. Les pilotes réussis ne menaient nulle part

Le lab a prouvé que des idées fonctionnaient, puis les a regardées rester en suspens.

C'est l'échec le plus frustrant, parce que le travail était bon. Un pilote réussit, tout le monde est d'accord, puis il ne se passe rien : aucune direction ne l'a budgété, personne n'a dans ses missions de le faire vivre, et le lab ne peut pas gérer lui-même des services. Au bout d'un an de ce régime, le lab passe pour une source de jolies idées qui n'aboutissent jamais.

Que faire à la place : refusez tout défi sans responsable nommé qui fera vivre le résultat s'il fonctionne. Demandez dès la réception ce qu'exigerait l'adoption : des personnes, un budget, des évolutions de systèmes, une validation réglementaire. Préparez le transfert dès le départ, comme le décrit Du lab aux opérations : le transfert que personne ne prépare.

4. Le lab travaillait sur des problèmes intéressants, pas sur des problèmes importants

Les défis ont été choisis parce qu'ils étaient passionnants, pas parce qu'ils comptaient pour ceux qui paient.

Les nouveaux labs sont tentés par des sujets visibles et futuristes : technologies émergentes, nouvelles activités, grandes idées spéculatives. Ils peuvent avoir leur intérêt, mais si tout le portefeuille du lab est éloigné des difficultés quotidiennes de l'organisation, les directeurs cessent de le trouver utile. Pendant ce temps, les problèmes peu glorieux qui coûtent de l'argent et agacent les clients tous les jours partent chez des consultants ou sont ignorés.

Que faire à la place : équilibrez le portefeuille délibérément. Utilisez la cartographie de portefeuille pour garder l'essentiel du travail proche des services actuels et des points de friction, avec une part plus réduite consacrée à l'exploration. Choisissez les premiers défis selon les critères de Comment choisir les premiers défis de votre lab.

5. Le lab est devenu le service événementiel de l'organisation

Chaque demande d'atelier, de hackathon ou de visite atterrissait au lab, jusqu'à ce qu'il ne reste plus de temps pour le vrai travail.

Les labs savent animer des séances, alors on leur demande de toutes les animer : le séminaire annuel, la semaine de l'innovation, la délégation en visite, la journée de formation. Chaque demande paraît raisonnable. Ensemble, elles absorbent toute l'équipe. La deuxième année, le lab est occupé, visible, et ne produit presque rien de durable.

Que faire à la place : écrivez ce que le lab ne fera pas, et tenez-vous-y. Une liste des activités à arrêter revue chaque trimestre y aide. N'acceptez une mission d'animation que si elle sert un défi en cours, ou apprenez à l'équipe demandeuse à animer elle-même la séance.

Menez un premortem dès le premier mois

La protection la plus simple contre ces cinq risques est de les imaginer à l'avance. Dans le premier mois du lab, réunissez l'équipe et les deux sponsors et menez un premortem : « Nous sommes dans deux ans et le lab a été fermé. Pourquoi ? » Écrivez toutes les raisons, regroupez-les et attribuez une action à chaque groupe. Revenez à cette liste chaque trimestre.

À faire et à éviter

À faire

• Suivre les décisions et les résultats dès le premier mois.
• Briefer tôt chaque nouveau dirigeant, dans ses propres termes.
• Faire d'un responsable et d'un chemin de transfert une condition de chaque défi.
• Garder l'essentiel du portefeuille proche des difficultés réelles et actuelles.
• Protéger le temps de l'équipe permanente face aux événements et aux sollicitations.

À éviter

• Ouvrir votre rapport annuel sur le décompte des ateliers et des idées.
• Dépendre d'un seul sponsor.
• Célébrer des pilotes sans chemin vers un budget.
• Remplir le portefeuille de sujets vitrines.
• Accepter toutes les demandes d'animation parce qu'elles renforcent votre visibilité.

Un exemple illustratif

Illustratif : une organisation fictive, décrite pour montrer le schéma.

Une banque de détail d'Asie du Sud-Est a ouvert un lab avec le soutien appuyé de son directeur des opérations. La première année a été chargée : un hackathon, une douzaine d'ateliers, un programme de visites et deux pilotes de nouvelles fonctionnalités numériques. Les deux pilotes ont donné de bons résultats en test.

Au début de la deuxième année, le directeur des opérations est parti. Son successeur a demandé un bilan de l'impact du lab. Le rapport énumérait des événements et des idées ; les deux pilotes attendaient toujours un créneau informatique et un responsable métier. En quelques mois, le lab a été absorbé par l'équipe digitale.

Une banque sœur du même groupe a pris une autre voie. Son lab avait pour sponsor le directeur des opérations et pour co-sponsor la responsable du réseau d'agences. Chaque défi exigeait un responsable nommé. Son rapport de première année listait sept décisions, dont deux projets arrêtés tôt. Quand son sponsor a changé, la co-sponsor a briefé le successeur avec cette liste. Le lab a conservé son budget.

Les questions qu'on nous pose

Quelle est la raison la plus fréquente de l'échec des laboratoires d'innovation ? En pratique, le schéma le plus fréquent est que le lab ne peut pas montrer ce qui a changé grâce à lui. Cela remonte généralement à un travail sans responsable et sans chemin vers les opérations : les bons résultats n'aboutissent jamais.

Comment sauver un laboratoire d'innovation en cours de revue ? Listez chaque décision à laquelle votre travail a conduit, y compris les projets arrêtés, et exprimez leur valeur dans les termes de ceux qui vous évaluent. Briefez les décideurs en personne. Présentez un plan pour l'année suivante qui associe chaque défi à un responsable nommé.

Le théâtre de l'innovation, est-ce la même chose qu'un lab qui échoue ? Le théâtre de l'innovation (innovation theatre) désigne une activité qui a l'air d'innover mais ne change rien : événements, affiches, salles vitrines. C'est l'une des principales causes d'échec des labs, parce que dès que les budgets se resserrent, le théâtre est facile à supprimer.

Pour aller plus loin

Les guides qui protègent un lab pendant sa première année sont le premortem, l'argumentaire de valeur, la cartographie de portefeuille et la liste des activités à arrêter. Pour une vue d'ensemble, lisez Ce qu'est un laboratoire d'innovation, et pourquoi la plupart échouent et Du lab aux opérations.