5 razones por las que se cierran los laboratorios de innovación en su segundo año

Los laboratorios de innovación rara vez se cierran en su primer año. El primer año lo protege el entusiasmo del lanzamiento. El segundo es cuando llega la primera revisión presupuestaria completa, puede que el patrocinador se haya marchado y alguien pregunta qué ha cambiado realmente el laboratorio. Estas son las cinco razones por las que los laboratorios no superan esa prueba, y qué hacer en el primer año para que el tuyo sí lo haga.

Para el panorama completo de qué es un laboratorio y cómo debería funcionar, conviene empezar por qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa.

Las cinco razones

1. El laboratorio solo puede mostrar actividad, no decisiones

Cuando llega la revisión, el laboratorio cuenta talleres, no cambios.

Los informes del primer año suelen enumerar sesiones celebradas, personas formadas, ideas generadas y visitas recibidas. Esas cifras parecen progreso, pero no responden a la pregunta que hace un director financiero: ¿qué es distinto porque existe este laboratorio? Además, los indicadores de actividad son fáciles de recortar, porque recortarlos parece no costar nada.

Qué hacer en su lugar: desde el primer trimestre, llevar una lista actualizada de las decisiones a las que ha conducido el trabajo del laboratorio. Un servicio que cambió. Un proyecto que se paró antes de gastar su presupuesto. Una opción de política descartada tras probarla. Redactar un caso de valor breve para cada una de las importantes, en el lenguaje de quienes financian el laboratorio. Nuestro artículo sobre contar ideas explica por qué el número de ideas es un indicador especialmente engañoso.

2. El patrocinador se fue y nadie más se siente dueño del laboratorio

Un laboratorio construido sobre el entusiasmo de un líder se queda huérfano cuando ese líder se marcha.

Los relevos en la dirección son normales, sobre todo en la administración pública y en los grandes grupos. Un nuevo directivo hereda un laboratorio que no pidió, con personas que no conoce, que producen un trabajo que no ha visto. La decisión más fácil es integrarlo en otra cosa. MindLab, de Dinamarca, uno de los laboratorios del sector público más conocidos, funcionó durante dieciséis años en varios ministerios antes de cerrarse en 2018 y ser sustituido por un grupo de trabajo más pequeño con un enfoque digital más estrecho. Incluso los laboratorios más longevos dependen de que los líderes del momento los vean como parte de su propia agenda.

Qué hacer en su lugar: nombrar dos patrocinadores desde el principio, uno de alto nivel y otro operativo. Reunirse con cada nuevo alto directivo durante su primer mes con un resumen de una página de las decisiones que ha hecho posibles el laboratorio. Trazar qué espera cada patrocinador y cada parte interesada sénior con un mapa de expectativas de las partes interesadas, y revisarlo cada vez que alguien cambie.

3. Los pilotos que salieron bien no tenían adónde ir

El laboratorio demostró que las ideas funcionaban y luego vio cómo se quedaban en el limbo.

Es el fracaso más frustrante, porque el trabajo era bueno. Un piloto sale bien, todo el mundo está de acuerdo y después no pasa nada, porque ningún departamento lo había presupuestado, no figura en las funciones de nadie gestionarlo y el laboratorio no puede gestionar servicios por sí mismo. Tras un año así, el laboratorio parece una fuente de ideas bonitas que nunca aterrizan.

Qué hacer en su lugar: rechazar cualquier reto que no tenga un responsable con nombre dispuesto a gestionar el resultado si funciona. Preguntar desde la entrada qué haría falta para adoptarlo: personas, presupuesto, cambios en los sistemas, aprobación de políticas. Planificar el traspaso desde el principio, como se describe en del laboratorio a operaciones: el traspaso que nadie planifica.

4. El laboratorio trabajó en problemas interesantes, no en problemas importantes

Los retos se eligieron porque eran emocionantes, no porque importaran a quienes pagan.

Los laboratorios nuevos sienten la tentación de los temas visibles y futuristas: tecnologías emergentes, nuevas empresas, grandes ideas especulativas. Pueden merecer la pena, pero si toda la cartera del laboratorio queda lejos de los problemas diarios de la organización, los directores dejan de verlo como algo útil. Mientras tanto, los problemas poco vistosos que cuestan dinero y frustran a los clientes cada día van a parar a consultores o se ignoran.

Qué hacer en su lugar: equilibrar la cartera de forma deliberada. Usar un mapa de cartera para mantener la mayor parte del trabajo cerca de los servicios actuales y de sus puntos de dolor, con una parte menor para la exploración. Elegir los primeros retos con las pruebas de cómo elegir los primeros retos del laboratorio.

5. El laboratorio se convirtió en el equipo de eventos de la organización

Cada petición de taller, hackathon o visita acababa en el laboratorio, hasta que no quedó tiempo para el trabajo de verdad.

Los laboratorios saben dirigir sesiones, así que se les pide que las dirijan todas: el retiro anual, la semana de la innovación, la delegación que viene de visita, la jornada de formación. Cada petición parece razonable. Juntas, devoran al equipo. En el segundo año, el laboratorio está ocupado, es visible y no produce casi nada de valor duradero.

Qué hacer en su lugar: poner por escrito lo que el laboratorio no va a hacer y mantenerse firme. Ayuda una lista de cosas que dejar de hacer revisada cada trimestre. Aceptar trabajos de facilitación solo cuando sirvan a un reto en curso, o enseñar al equipo que lo pide a dirigir la sesión por su cuenta.

Hacer un premortem el primer mes

La protección más sencilla contra las cinco es imaginarlas de antemano. En el primer mes del laboratorio, reunir al equipo y a los dos patrocinadores y hacer un premortem: «Han pasado dos años y el laboratorio se ha cerrado. ¿Por qué?». Escribir todas las razones, agruparlas y asignar una acción a cada grupo. Volver a la lista cada trimestre.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Registrar decisiones y resultados desde el primer mes.
• Informar pronto a cada nuevo alto directivo, en sus propios términos.
• Exigir un responsable y una vía de traspaso como condición de cada reto.
• Mantener la mayor parte de la cartera cerca de problemas reales y actuales.
• Proteger el tiempo del equipo central frente a eventos y peticiones.

Qué no hacer

• Abrir la memoria anual con el recuento de talleres e ideas.
• Depender de un solo patrocinador.
• Celebrar pilotos que no tienen vía hacia un presupuesto.
• Llenar la cartera de temas de escaparate.
• Decir que sí a cada petición de facilitación porque da visibilidad.

Un ejemplo ilustrativo

Ilustrativo: una organización inventada, descrita para mostrar el patrón.

Un banco minorista del Sudeste Asiático abrió un laboratorio con un fuerte respaldo de su director de operaciones. El primer año fue intenso: un hackathon, una docena de talleres, un programa de visitas y dos pilotos de nuevas funcionalidades digitales. Los dos pilotos dieron buenos resultados en las pruebas.

A principios del segundo año, el director de operaciones se marchó. El nuevo pidió un resumen del impacto del laboratorio. El informe enumeraba eventos e ideas; los dos pilotos seguían esperando un hueco del área de informática y un responsable de negocio. En pocos meses, el laboratorio se integró en el equipo digital.

Un banco hermano del mismo grupo siguió otro camino. Su laboratorio tenía como patrocinador al director de operaciones y como copatrocinador al responsable de la red de sucursales. Cada reto necesitaba un responsable con nombre. Su informe del primer año enumeraba siete decisiones, entre ellas dos proyectos parados a tiempo. Cuando cambió su patrocinador, el copatrocinador puso al día a su sucesor con esa lista. El laboratorio conservó su presupuesto.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la razón más habitual por la que fracasan los laboratorios de innovación? En la práctica, el patrón más frecuente es que el laboratorio no puede mostrar qué ha cambiado gracias a él. Eso suele deberse a un trabajo sin responsable y sin vía hacia operaciones, de modo que los buenos resultados nunca aterrizan.

¿Cómo puedo salvar un laboratorio de innovación que está en revisión? Enumerando cada decisión a la que ha conducido el trabajo, incluidos los proyectos parados, y expresando su valor en los términos de quien revisa. Informando en persona a quienes deciden. Y presentando un plan para el año siguiente que vincule cada reto a un responsable con nombre.

¿El teatro de la innovación es lo mismo que un laboratorio que fracasa? El teatro de la innovación es la actividad que parece innovación pero no cambia nada: eventos, carteles, salas de escaparate. Es una de las principales causas del fracaso de los laboratorios, porque en cuanto se aprieta el presupuesto, el teatro es fácil de recortar.

Por dónde seguir

Las guías que protegen a un laboratorio durante su primer año son el premortem, el caso de valor, el mapa de cartera y la lista de cosas que dejar de hacer. Para el panorama general, conviene leer qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa y del laboratorio a operaciones.