5 Gründe, warum Innovation Labs im zweiten Jahr geschlossen werden

Innovation Labs werden selten im ersten Jahr geschlossen. Das erste Jahr schützt die Aufbruchsstimmung. Im zweiten Jahr kommt die erste vollständige Budgetprüfung, der Sponsor ist womöglich weitergezogen, und jemand fragt, was das Lab eigentlich verändert hat. Hier sind die fünf Gründe, aus denen Labs an diesem Test scheitern – und was Sie im ersten Jahr tun können, damit Ihres besteht.

Das Gesamtbild, was ein Lab ist und wie es funktionieren sollte, finden Sie in Was ein Innovation Lab ist – und warum die meisten scheitern.

Die fünf Gründe

1. Das Lab kann nur Aktivität vorweisen, keine Entscheidungen

Wenn die Prüfung kommt, zählt das Lab Workshops statt Veränderungen.

Berichte aus dem ersten Jahr listen oft durchgeführte Sitzungen, geschulte Personen, erzeugte Ideen und empfangene Besucher auf. Diese Zahlen fühlen sich nach Fortschritt an, beantworten aber nicht die Frage, die eine Finanzchefin stellt: Was ist anders, weil es dieses Lab gibt? Aktivitätskennzahlen lassen sich zudem leicht streichen, weil das scheinbar nichts kostet.

Was Sie stattdessen tun: Führen Sie ab dem ersten Quartal eine fortlaufende Liste der Entscheidungen, zu denen die Arbeit des Labs geführt hat. Ein Service wurde geändert. Ein Projekt wurde gestoppt, bevor es sein Budget verbraucht hatte. Eine Handlungsoption wurde nach einem Test verworfen. Schreiben Sie für jede wichtige Entscheidung einen kurzen Value Case (Argumentation für die Skalierung), in der Sprache derer, die Sie finanzieren. Unser Artikel übers Ideenzählen erklärt, warum die Zahl der Ideen besonders irreführend ist.

2. Der Sponsor ist gegangen, und niemand sonst fühlt sich für das Lab zuständig

Ein Lab, das auf der Begeisterung einer einzelnen Führungskraft beruht, wird zur Waise, wenn diese geht.

Führungswechsel sind normal, besonders in der Verwaltung und in großen Konzernen. Eine neue Führungskraft erbt ein Lab, um das sie nicht gebeten hat, besetzt mit Menschen, die sie nicht kennt, mit Ergebnissen, die sie nie gesehen hat. Die einfachste Entscheidung ist, es in etwas anderes einzugliedern. Das dänische MindLab, eines der bekanntesten Labs im öffentlichen Sektor, arbeitete sechzehn Jahre lang für mehrere Ministerien, bevor es 2018 geschlossen und durch eine kleinere Task Force mit engerem digitalem Fokus ersetzt wurde. Selbst langlebige Labs hängen davon ab, ob die aktuelle Führung sie als Teil ihrer eigenen Agenda sieht.

Was Sie stattdessen tun: Benennen Sie von Anfang an zwei Sponsoren, einen aus dem Top-Management und einen aus dem operativen Bereich. Treffen Sie jede neue Führungskraft innerhalb ihres ersten Monats mit einer einseitigen Zusammenfassung der Entscheidungen, die das Lab ermöglicht hat. Halten Sie mit einer Stakeholder-Erwartungsmatrix (Erwartungen der Stakeholder abbilden) fest, was jeder Sponsor und jede wichtige Stakeholderin erwartet, und überarbeiten Sie sie bei jedem Wechsel.

3. Erfolgreiche Pilotprojekte wussten nicht, wohin

Das Lab hat bewiesen, dass Ideen funktionieren – und dann zugesehen, wie sie in der Schwebe hängen blieben.

Das ist das frustrierendste Scheitern, weil die Arbeit gut war. Ein Pilotprojekt ist erfolgreich, alle sind sich einig, und dann passiert nichts, weil keine Abteilung es budgetiert hat, es zu niemandes Aufgaben gehört, es zu betreiben, und das Lab selbst keine Services betreiben kann. Nach einem Jahr davon wirkt das Lab wie eine Quelle netter Ideen, die nie ankommen.

Was Sie stattdessen tun: Lehnen Sie jede Herausforderung ohne benannte verantwortliche Person ab, die das Ergebnis betreibt, wenn es funktioniert. Fragen Sie bei der Aufnahme, was die Übernahme erfordern würde: Personal, Budget, Systemänderungen, Genehmigung von Regelungen. Planen Sie die Übergabe von Anfang an, wie in Vom Lab in den Betrieb: die Übergabe, die niemand plant beschrieben.

4. Das Lab hat an interessanten Problemen gearbeitet, nicht an wichtigen

Die Herausforderungen wurden ausgewählt, weil sie spannend waren, nicht weil sie denen wichtig waren, die bezahlen.

Neue Labs reizen sichtbare, futuristische Themen: neue Technologien, neue Ventures, große spekulative Ideen. Das kann lohnend sein, aber wenn das gesamte Portfolio des Labs weit vom täglichen Schmerz der Organisation entfernt ist, halten die Abteilungsleitungen es nicht mehr für nützlich. Währenddessen gehen die unspektakulären Probleme, die jeden Tag Geld kosten und Kunden frustrieren, an Berater oder werden ignoriert.

Was Sie stattdessen tun: Gleichen Sie das Portfolio bewusst aus. Halten Sie mit Portfolio-Mapping (Innovationsportfolio) den Großteil der Arbeit nah an den aktuellen Services und Schmerzpunkten, mit einem kleineren Anteil für Exploration. Wählen Sie frühe Herausforderungen anhand der Kriterien in So wählen Sie die ersten Herausforderungen für Ihr Lab.

5. Das Lab wurde zum Event-Team der Organisation

Jede Anfrage für Workshops, Hackathons und Besuche landete beim Lab, bis keine Zeit mehr für echte Arbeit blieb.

Labs können gut Sitzungen leiten, also werden sie gebeten, alle zu leiten: die jährliche Klausur, die Innovationswoche, die besuchende Delegation, den Schulungstag. Jede Anfrage wirkt vernünftig. Zusammen verschlingen sie das Team. Im zweiten Jahr ist das Lab beschäftigt, sichtbar und bringt fast nichts von bleibendem Wert hervor.

Was Sie stattdessen tun: Schreiben Sie auf, was das Lab nicht tun wird, und halten Sie sich daran. Eine Stop-Doing-Liste (Nicht-mehr-tun-Liste), die jedes Quartal überprüft wird, hilft dabei. Übernehmen Sie Moderationsaufträge nur, wenn sie einer laufenden Herausforderung dienen, oder bringen Sie dem anfragenden Team bei, die Sitzung selbst zu leiten.

Führen Sie im ersten Monat ein Pre-Mortem durch

Der einfachste Schutz gegen alle fünf Gründe ist, sie sich im Voraus vorzustellen. Holen Sie im ersten Monat des Labs das Team und beide Sponsoren zusammen und führen Sie ein Pre-Mortem (Premortem-Analyse) durch: „Wir schreiben das Jahr in zwei Jahren, und das Lab wurde geschlossen. Warum?“ Schreiben Sie jeden Grund auf, gruppieren Sie sie und legen Sie pro Gruppe eine Maßnahme fest. Kehren Sie jedes Quartal zu der Liste zurück.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Entscheidungen und Ergebnisse ab dem ersten Monat erfassen.
• Jede neue Führungskraft früh und in ihren Begriffen informieren.
• Eine verantwortliche Person und einen Übergabeweg zur Bedingung jeder Herausforderung machen.
• Den Großteil des Portfolios nah an echten, aktuellen Schmerzpunkten halten.
• Die Zeit des Kernteams vor Events und Anfragen schützen.

Lassen

• Den Jahresbericht mit gezählten Workshops und Ideen eröffnen.
• Sich auf einen einzigen Sponsor verlassen.
• Pilotprojekte feiern, die keinen Weg ins Budget haben.
• Das Portfolio mit Vorzeigethemen füllen.
• Jede Moderationsanfrage annehmen, weil sie das eigene Profil schärft.

Ein illustratives Beispiel

Illustratives Beispiel: eine erfundene Organisation, beschrieben, um das Muster zu zeigen.

Eine Privatkundenbank in Südostasien eröffnete ein Lab mit starker Rückendeckung ihres Chief Operating Officer. Das erste Jahr war geschäftig: ein Hackathon, ein Dutzend Workshops, ein Besuchsprogramm und zwei Pilotprojekte für neue digitale Funktionen. Beide Pilotprojekte schnitten im Test gut ab.

Anfang des zweiten Jahres verließ der COO die Bank. Sein Nachfolger bat um eine Zusammenfassung der Wirkung des Labs. Der Bericht listete Events und Ideen auf; die beiden Pilotprojekte warteten noch immer auf einen IT-Termin und einen Verantwortlichen im Geschäftsbereich. Innerhalb weniger Monate wurde das Lab in das Digitalteam eingegliedert.

Eine Schwesterbank derselben Gruppe ging einen anderen Weg. Ihr Lab hatte den COO als Sponsor und als Co-Sponsorin die Leiterin des Filialbetriebs. Jede Herausforderung brauchte eine benannte verantwortliche Person. Der Bericht nach dem ersten Jahr listete sieben Entscheidungen auf, darunter zwei früh gestoppte Projekte. Als der Sponsor wechselte, informierte die Co-Sponsorin seinen Nachfolger mit genau dieser Liste. Das Lab behielt sein Budget.

Häufige Fragen

Was ist der häufigste Grund, warum Innovation Labs scheitern? In der Praxis ist das häufigste Muster, dass das Lab nicht zeigen kann, was sich durch es verändert hat. Das geht meist auf Arbeit ohne verantwortliche Person und ohne Weg in den Betrieb zurück, sodass gute Ergebnisse nie ankommen.

Wie kann ich ein Innovation Lab retten, das auf dem Prüfstand steht? Listen Sie jede Entscheidung auf, zu der Ihre Arbeit geführt hat, einschließlich gestoppter Projekte, und drücken Sie ihren Wert in den Begriffen der prüfenden Personen aus. Informieren Sie die Entscheider persönlich. Zeigen Sie einen Plan für das nächste Jahr, der jede Herausforderung mit einer benannten verantwortlichen Person verknüpft.

Ist Innovationstheater dasselbe wie ein scheiterndes Lab? Innovationstheater bezeichnet Aktivität, die nach Innovation aussieht, aber nichts verändert: Events, Poster, Vorzeigeräume. Es ist eine der Hauptursachen für das Scheitern von Labs, denn sobald das Budget knapp wird, lässt sich Theater leicht streichen.

Wie es weitergeht

Die Leitfäden, die ein Lab im ersten Jahr schützen, sind das Pre-Mortem (Premortem-Analyse), der Value Case (Argumentation für die Skalierung), das Portfolio-Mapping (Innovationsportfolio) und die Stop-Doing-Liste (Nicht-mehr-tun-Liste). Für das Gesamtbild lesen Sie Was ein Innovation Lab ist – und warum die meisten scheitern und Vom Lab in den Betrieb.