Change Cards (Was-wäre-wenn-Fragen)
Eine provokante Frage ziehen, sie für jede Idee der Shortlist beantworten und die Fassung behalten, die gestärkt daraus hervorgeht.
- Zeit
- 30 Min.
- Personen
- 3–8
- Art der Arbeit
- Generieren · Auswählen
Kurz gesagt
Change Cards sind ein Kartensatz mit provokanten Was-wäre-wenn-Fragen wie „Was wäre, wenn es in zehn Arbeitstagen live sein müsste?“, die ein Team für jede Idee der Shortlist zieht und beantwortet. Dafür zwei bis vier Ideen mitbringen, für jede eine Karte ziehen, sie beantworten, notieren, was sich ändert, dann die gestärkten Fassungen vergleichen und wählen.
Worum es geht
Change Cards zwingen ein Team, seine Lieblingsideen aus Blickwinkeln zu betrachten, die es selbst nicht wählen würde. Jede Karte trägt eine kurze Frage, die eine Bedingung verändert: das Geld, die Zeit, wer das Sagen hat, wie viele Menschen es nutzen oder was wegfällt. Die Karte wird auf eine Idee angewendet, und man fragt, was aus der Idee werden müsste, um die Veränderung zu überstehen. Manche Ideen werden schärfer und günstiger. Manche verschmelzen mit anderen. Manche fallen auseinander, und das ist gut zu wissen, bevor jemand Geld dafür ausgibt.
Die Methode findet sich im Open Policy Making Toolkit, das Policy Lab der britischen Regierung veröffentlicht hat; dort werden Karten gezogen, um politische Ideen zu prüfen und weiterzuentwickeln. Der folgende Satz stammt von Tiremesù. Er hat acht Karten: „Was wäre, wenn wir es mit dem schaffen müssten, was wir schon haben?“, „Was wäre, wenn es in zehn Arbeitstagen live sein müsste?“, „Was wäre, wenn die Nutzenden die Regeln festlegen?“, „Was wäre, wenn es gar keinen Bildschirm gäbe?“, „Was wäre, wenn sich die Nachfrage über Nacht verdoppelte?“, „Was wäre, wenn ein Betrieb aus dem Viertel es erbrächte?“, „Was wäre, wenn wir einen Schritt komplett streichen müssten?“ und „Was wäre, wenn unsere skeptischste Führungskraft es abzeichnen müsste?“. Im Arbeitsblatt bekommt jede Antwort eine Zeile: die Idee, die gezogene Karte, die Antwort, was sich an der Idee ändert, und die Entscheidung, sie zu behalten, zu verwerfen oder zusammenzulegen.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn eine Shortlist mit zwei bis vier Ideen vorliegt und das Team alle aus Gründen mag, die niemand geprüft hat.
- Wenn die Ideen einer Sitzung sicher und ähnlich wirken und vor der Wahl weitergetrieben werden sollen.
- Wenn eine Idee von einem Budget, System oder Zeitplan abhängt, der vielleicht nicht kommt, und sich zeigen soll, ob es eine schlankere Fassung gibt.
- Wenn eine Entscheidungssitzung ansteht und jede Option in ihrer stärksten Form verglichen werden soll.
- Wenn eine Gruppe keine neuen Gedanken mehr hervorbringt und einen kurzen Anstoß braucht statt eines weiteren leeren Brainstormings.
Ungeeignet, wenn
- Wenn noch keine Ideen vorliegen. Die Karten verändern bestehende Ideen; sie sind kein Startimpuls für eine leere Wand.
- Wenn die Entscheidung bereits getroffen und genehmigt ist. Provokationen öffnen dann nur Streitfragen, aus denen niemand etwas machen kann.
- Wenn vor dem Start eine sorgfältige Risikoprüfung eines Plans gebraucht wird. Dann ein Pre-Mortem oder eine Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse nutzen, denn die Karten sind bewusst spielerisch und unvollständig.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 30 Minuten für drei Ideen mit je drei Karten. Für jede weitere Idee 10 Minuten mehr einplanen.
- Personen
- 3 bis 8 Personen, darunter mindestens eine, die die gewählte Idee später umsetzen muss.
- Material
- Ein gedruckter oder handgeschriebener Satz von 8 bis 12 Karten, ein Arbeitsblatt pro Idee, die Ideen der Shortlist an einer Wand, Haftnotizen und Marker.
So läuft es ab
Schritt 1: Eine kurze Liste von Ideen mitbringen
Zwei bis vier Ideen an die Wand hängen, jede als ein Satz, der sagt, für wen sie ist und was sie tut. Lässt sich eine Idee nicht in einem Satz sagen, sie zuerst schärfen. Die Karten wirken bei klaren Ideen und verwischen vage nur weiter.
Schritt 2: Den Kartensatz vorbereiten
8 bis 12 Karten schreiben, je eine Frage. Vier Arten mischen: Grenzen (Geld, Zeit), Menschen (wer entscheidet, wer nutzt), Größenordnung (viel mehr oder viel weniger Nachfrage) und Wegfall (kein Bildschirm, ein Schritt weniger). Die acht Tiremesù-Karten oben als Grundstock nutzen und ein oder zwei ergänzen, die zum eigenen Umfeld passen, etwa „Was wäre, wenn es zu den Ramadan-Öffnungszeiten funktionieren müsste?“.
Schritt 3: Eine Karte für die erste Idee ziehen
Den Satz mischen und für die erste Idee eine Karte aufdecken. Die Frage laut vorlesen. Alle schreiben zwei Minuten lang allein eine Antwort: Wie sähe diese Idee aus, wenn die Karte zuträfe? Wer zuerst allein arbeitet, verhindert, dass die lauteste Antwort die einzige bleibt.
Schritt 4: Teilen und festhalten, was sich ändert
Die Antworten vorlesen und dann in ein oder zwei Zeilen vereinbaren, was die Karte an der Idee ändert. Das ins Feld „Was sich ändert“ schreiben. Es kann eine günstigere Fassung sein, ein anderer Kanal, ein neuer Partner oder ein gestrichener Schritt. Ändert die Karte nichts, auch das notieren: Die Idee ist in diesem Punkt robust.
Schritt 5: Durch die Ideen rotieren
Jeder Idee insgesamt drei Karten geben und dabei neue ziehen, damit nicht alle Ideen dieselben Fragen bekommen. Jede Runde auf etwa drei Minuten begrenzen. Tempo zählt hier: Ziel ist zu provozieren, nicht jedes Detail zu gestalten.
Schritt 6: Die gestärkten Fassungen vergleichen
Jede Idee so neu schreiben, wie sie jetzt dasteht, mit den vereinbarten Änderungen. Die neuen Fassungen nebeneinanderlegen. Nach Ideen suchen, die verschmolzen sind, die einfacher wurden, und solchen, die nur überlebten, indem sie verloren, was sie ausmachte. Jede als behalten, verwerfen oder zusammenlegen markieren.
Schritt 7: Wählen und festhalten
Mit Dot Voting oder einer kurzen Diskussion anhand der eigenen Kriterien wählen, welche Idee oder zusammengelegte Idee in den Prototypenbau geht. Den gestärkten Satz festhalten, die Karten, die ihn geformt haben, und die, an denen er gescheitert ist, damit die Prototyp-Bauenden wissen, wo er am schwächsten ist.
Praxisbeispiel
Eine große Kommune erhielt im Monat rund 2.100 Anfragen zur Abholung von Sperrmüll wie alten Möbeln und Geräten. Die durchschnittliche Wartezeit betrug neun Tage, und Beschwerden über auf der Straße abgestellte Gegenstände lagen bei etwa 380 im Monat. Eine Ideensitzung hatte drei Ideen für die Shortlist ergeben: ein fester monatlicher Abholtag pro Bezirk, Online-Buchung mit einem Foto der Gegenstände und 12 Abgabestellen in den Vierteln.
Sechs Personen trafen sich für 35 Minuten: zwei Teamleitungen der Abholung, eine Callcenter-Leiterin, ein Digitalreferent, ein Vertragsmanager und eine Servicedesignerin. Jede Idee bekam drei Karten.
„Was wäre, wenn sich die Nachfrage über Nacht verdoppelte?“ ließ den festen Abholtag scheitern. Die Teamleitungen wiesen darauf hin, dass ein Tag im Monat Gegenstände bis zu vier Wochen auf dem Gehweg liegen ließe, also genau das Problem, das gelöst werden sollte.
„Was wäre, wenn es gar keinen Bildschirm gäbe?“ veränderte die Online-Buchung. Das Team vereinbarte, dass Einwohnerinnen und Einwohner per Telefon oder SMS mit einer kurzen Liste der Gegenstände buchen können sollten und das Foto freiwillig sein sollte.
„Was wäre, wenn ein Betrieb aus dem Viertel es erbrächte?“ veränderte die Abgabestellen. Der Vertragsmanager schlug vor, Möbel- und Elektrohändler zu bitten, das alte Stück bei Lieferung eines neuen mitzunehmen, was einen Teil der Anfragen gar nicht erst entstehen ließe.
Das Team verwarf den festen Tag und legte die beiden anderen zusammen: Buchung per Telefon, SMS oder Web mit einem Abholfenster von 72 Stunden, dazu Rücknahme durch den Handel. Die zusammengelegte Idee scheiterte an einer Karte, „Was wäre, wenn wir es mit dem schaffen müssten, was wir schon haben?“, weil das 72-Stunden-Fenster zwei zusätzliche Kolonnen erforderte.
Sie wählten die zusammengelegte Idee für einen Prototyp in einem Bezirk und notierten die zusätzlichen Kolonnen als das Erste, was getestet wird.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Die Karten in der Sprache der eigenen Organisation schreiben. Eine Karte zu Ramadan-Öffnungszeiten oder einer Freitagsschließung provoziert mehr als eine allgemeine.
- Die Runden zügig halten. Beginnt die Gruppe, Details zu gestalten, zur nächsten Karte übergehen.
- Die Person, die die Idee umsetzen wird, zuletzt antworten lassen, damit ihr Realismus die Antworten prüft, statt sie abzuwürgen.
- Notieren, an welchen Karten jede Idee gescheitert ist. Sie sagen dem Prototyp-Team genau, was zuerst zu testen ist.
Typische Fehler
- Karten passend zu jeder Idee auswählen, sodass Lieblingsideen die leichten Fragen bekommen und schwächere die schweren.
- Eine Kartenantwort als Zusage behandeln, obwohl sie ein Gedankenexperiment ist, das noch getestet werden muss.
- Für jede Idee dieselben drei Karten nutzen, wodurch sich die Ideen angleichen, statt besser zu werden.
- Das Neuschreiben auslassen, sodass das Team zwischen den alten Fassungen wählt und verliert, was die Karten hervorgebracht haben.
Was am Ende vorliegt
Am Ende ist jede Idee der Shortlist in stärkerer Form neu geschrieben, mit einer klaren Entscheidung zum Behalten, Verwerfen oder Zusammenlegen und einem Vermerk, an welchen Karten sie gescheitert ist. Als Nächstes einen Prototyp der gewählten Idee bauen. Ein Storyboard oder Papierprototyp eignet sich gut, und die Karten, an denen die Idee scheiterte, werden zu den ersten Testfragen.
Häufige Fragen
Wie viele Change Cards sollte ein Kartensatz haben?
Acht bis zwölf genügen. Mit weniger treffen Ideen immer wieder auf dieselben Fragen. Mit mehr verbringt die Gruppe Zeit mit dem Lesen von Karten statt mit Antworten.
Können wir eigene Change Cards schreiben?
Ja, und einige sollten ergänzt werden. Die besten Karten benennen eine Bedingung, die Menschen in der eigenen Organisation kennen, etwa eine Haushaltssperre, einen Ministerwechsel oder eine Hochsaison.
Was ist der Unterschied zwischen Change Cards und SCAMPER?
SCAMPER liefert Impulse, um Varianten einer Idee zu erzeugen, etwa ersetzen, kombinieren oder weglassen. Change Cards verändern die Welt um die Idee herum, etwa das Budget, die Zeit oder wer das Sagen hat, und fragen, ob die Idee dann noch trägt. Teams nutzen oft SCAMPER, um Optionen zu erweitern, und Change Cards, um die Shortlist zu prüfen.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Idee auf dem Tisch
- Gezogene Karte
- Antwort auf die Karte
- Was sich an der Idee ändert
- Behalten, verwerfen oder zusammenlegen
- Gestärkte Idee