Innovación en ecosistema: cómo resuelven varias entidades un problema compartido

La innovación en ecosistema es lo que toca hacer cuando un problema atraviesa las fronteras de varias organizaciones y ninguna puede resolverlo sola. En lugar de que cada entidad mejore su propia parcela, las partes acuerdan un único problema compartido, trazan cómo funciona realmente entre todas ellas, prueban una solución conjunta y deciden de antemano quién será su dueño cuando funcione. Arranca más despacio que la innovación en solitario y es mucho más difícil de gobernar, pero para problemas como el de un paciente que pasa de un hospital a otro, un envío que cruza un puerto o un recién titulado que busca su primer empleo, es el único enfoque que llega a la causa real.

Este artículo de referencia recorre el tema completo: cómo saber si se tiene un problema de ecosistema, las distintas formas en que colaboran las organizaciones, los pasos de un esfuerzo conjunto y la gobernanza que lo mantiene vivo. Cada forma de colaboración tiene su propio artículo en profundidad, enlazado a lo largo del texto.

Qué es un problema de ecosistema

No todo problema con varios actores necesita un esfuerzo de ecosistema. Muchos no lo necesitan. Una prueba útil consta de cuatro preguntas:

1. ¿La experiencia del usuario se rompe entre organizaciones y no dentro de una? Si el retraso, el error o la frustración se producen en un traspaso entre dos entidades, las soluciones internas lo desplazarán, no lo eliminarán.
2. ¿Los datos necesarios para entender el problema están en más de un sitio? Si ninguna parte puede ver el recorrido completo, ninguna puede diagnosticarlo.
3. ¿La solución exigiría cambios en al menos dos organizaciones? Una norma aquí, un sistema allá, un proceso en otra parte.
4. ¿Cada parte ha intentado ya arreglar lo suyo? Esta pesa más de lo que parece. Las organizaciones rara vez se comprometen con un trabajo conjunto hasta que han tocado el límite de lo que pueden hacer solas.

Si respondes que sí a tres o cuatro, probablemente tienes un problema de ecosistema. Si respondes que sí a una o dos, trátalo como un proyecto interno e invita a las demás como colaboradoras. Tratar un problema interno como uno de ecosistema es una forma habitual de pasarse un año en reuniones de coordinación.

Dibújalo antes de decidir. Un mapa de ecosistema muestra quién está en contacto con el usuario, quién tiene los datos, quién fija las reglas y quién paga. Un mapa de sistema va más allá y muestra los bucles: por qué arreglar una parte empeora otra. La mayoría de los grupos descubren en el mapa que el problema pertenece a un vacío, no a nadie.

Las formas que adopta la innovación en ecosistema

«Innovación en ecosistema» abarca varios modelos distintos, y no son intercambiables. Elige según lo que necesites de los demás.

• Un reto convocado. Un ministerio, un regulador o un organismo sectorial reúne a los actores en torno a un problema y fija las condiciones para resolverlo. Es la forma más exigente y la de mayor alcance. Consulta Cómo convocan ministerios y reguladores a un sector en torno a un reto.
• Un hackathon o jam de ecosistema. Varias organizaciones son coorganizadoras de un evento de duración limitada sobre un reto compartido. Sirve para generar opciones con rapidez y para construir relaciones de trabajo. Consulta El hackathon de ecosistema.
• Trabajar con startups. Tú aportas un problema y un entorno de prueba; la startup aporta una tecnología que funciona y velocidad. Consulta Trabajar con startups sin hacerles perder el tiempo ni perderlo tú.
• Colaborar con universidades. Tú aportas un problema real y acceso; la universidad aporta profundidad investigadora, estudiantes y unos horizontes temporales que no puedes permitirte internamente. Consulta Colaborar con universidades en innovación.
• Innovación abierta, cocreación y crowdsourcing. Tres ideas emparentadas sobre cuánto abrir la puerta y a quién. Se confunden a menudo; Innovación abierta, cocreación y crowdsourcing explica cuál usar en cada caso.

El término «innovación abierta» se debe a Henry Chesbrough, que en su libro de 2003 defendía que las empresas debían aprovechar las ideas externas con la misma intención que las internas, y dejar salir las ideas internas que no utilizaban. La innovación en ecosistema va un paso más allá: lo que se comparte es el propio problema, no solo las ideas.

Cómo funciona un esfuerzo conjunto, paso a paso

Las formas varían, pero la secuencia de fondo es la misma. Saltarse un paso suele traducirse más tarde en un atasco.

1. Designa un convocante. Alguien tiene que llevar la batuta: convocar reuniones, levantar acta, perseguir compromisos. Suele ser la parte que más tiene que ganar o la que tiene el motivo más legítimo para reunir a las demás, a menudo un organismo público o una asociación sectorial. El convocante no es dueño de la solución; es dueño del proceso. En su artículo de 2011 en Stanford Social Innovation Review sobre el «impacto colectivo», John Kania y Mark Kramer la llamaron organización troncal (backbone organisation) y la incluyeron entre las cinco condiciones para que el trabajo conjunto entre organizaciones tenga éxito.

2. Reúne el mínimo de dueños. A partir del mapa de ecosistema, elige las organizaciones sin las cuales ninguna solución puede funcionar. Entre tres y cinco dueños es manejable. Todas las demás pasan a ser colaboradoras: invitadas, consultadas e informadas, pero sin derecho de veto.

3. Acordad un único problema, formulado desde el lado del usuario. Reúne a una persona con capacidad de decisión de cada dueño en una sesión de media jornada. Construid un árbol de problemas sobre el recorrido compartido y convertidlo en una sola pregunta ¿Cómo podríamos? que nombre a un usuario y un momento. Si salís con tres problemas, tenéis una cartera, no un proyecto; elegid uno y aparcad los demás.

4. Haz explícito el interés de cada parte. Las organizaciones se suman a los esfuerzos conjuntos por motivos distintos: un regulador quiere evidencia para una norma, una empresa quiere un mercado, una universidad quiere investigación. Los intereses ocultos reaparecen en forma de obstrucción. Un mapa de expectativas de las partes interesadas los pone sobre la mesa pronto, cuando aún se pueden acomodar.

5. Redacta un acuerdo breve. De dos a cuatro páginas: el problema, la aportación de cada parte, las condiciones sobre datos, la propiedad intelectual, los derechos de decisión, cómo se resuelven las discrepancias y cómo puede salir cualquiera. Usa una matriz RACI para mostrar quién aprueba, quién ejecuta y a quién se informa. Los abogados querrán más; insiste en una primera versión corta y un punto de revisión.

6. Investigad juntos. La investigación conjunta es donde se construye la confianza. Enviad equipos mixtos, con una persona de cada dueño, a observar el recorrido y entrevistar a usuarios. El hallazgo de que «el retraso lo causan nuestros formularios, no los suyos» se recibe de otra manera cuando lo ha descubierto un compañero de tu propia casa.

7. Pilotad en pequeño, en un solo lugar, con un dueño por cada cambio. Los pilotos de ecosistema fracasan cuando todo tiene que cambiar a la vez. Busca la versión más pequeña que ponga a prueba la idea conjunta: un distrito, una línea de producto, una cohorte. Cada cambio del piloto tiene un responsable con nombre en una organización.

8. Medid un único resultado compartido. Cada parte tendrá sus propios KPI. Acordad un resultado que sigáis todos, medido de la misma forma y desde el lado del usuario: tiempo hasta el despacho aduanero, días desde la derivación hasta el tratamiento. Un árbol de KPI puede conectarlo con los indicadores de cada parte para que nadie tenga que renunciar a los suyos.

9. Decidid quién será dueño del escalado antes de que acabe el piloto. Es el paso que más esfuerzos de ecosistema se saltan. Un piloto que funciona pero no tiene dueño permanente muere en silencio cuando se disuelve el equipo del proyecto. Acordad de antemano: si funciona, quién lo gestiona, quién lo financia y qué norma o sistema hay que cambiar.

Gobernanza: lo que lo mantiene vivo más allá del primer año

Los esfuerzos conjuntos rara vez fracasan por falta de ideas. Fracasan por la gobernanza. Cuatro mecanismos marcan la diferencia.

Un comité de dirección con personas que deciden de verdad y que se reúne poco. Con una vez al trimestre basta. Su tarea es desbloquear, no revisar diapositivas. Si quienes se sientan a la mesa no pueden comprometer a su organización, lo que tienes es un foro de consulta, no un comité de dirección.

Un grupo de trabajo que se reúne cada semana. Las personas que hacen el trabajo, una por cada dueño, con el convocante en la presidencia. Ahí es donde vive el esfuerzo conjunto en el día a día.

Un registro escrito de las decisiones. En los proyectos con un solo dueño, la gente se acuerda. Entre organizaciones, las personas rotan, y quien llega nuevo no estaba en la sala. Mantén un registro de decisiones que pueda leer cada dueño.

Un ritmo de comunicación. Cada dueño informa a su propia organización de forma distinta, y los mensajes se van desviando. Un plan de comunicación con partes interesadas fija qué se comunica, cuándo y en nombre de quién.

Haz un premortem al inicio: «Han pasado dieciocho meses y este esfuerzo se ha venido abajo. ¿Por qué?». Las respuestas suelen ser concretas y políticas: cambió un ministro, se movió un presupuesto, un socio se sintió utilizado. Nómbralas pronto y diseña para evitarlas.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Comprobar que de verdad es un problema de ecosistema antes de convocar a nadie.
• Mantener pequeño el número de dueños y amplio el de colaboradores.
• Poner por escrito el interés de cada parte, incluido el del convocante.
• Enviar equipos mixtos juntos al terreno.
• Acordar un único indicador de resultado compartido, desde el lado del usuario.
• Nombrar al dueño a largo plazo antes de que empiece el piloto.

Qué evitar

• Empezar con una ceremonia de firma. Un memorando sin trabajo detrás instaura la costumbre de anunciar en vez de ejecutar.
• Dejar que cada socio añada su prioridad al encargo. Un problema por esfuerzo.
• Confundir al convocante con el dueño. El organismo que reúne al grupo a menudo no es el adecuado para gestionar la solución.
• Esperar a tener un intercambio de datos perfecto. Empieza con lo que cada parte puede abrir ahora y mejóralo a medida que crece la confianza.
• Medir el éxito por el número de socios. Una lista corta de dueños comprometidos vale más que una lista larga de logotipos.
• Dejar que el esfuerzo viva solo en el equipo del proyecto. Si al sexto mes ningún dueño ha cambiado nada dentro de su propia organización, el esfuerzo tiene problemas.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. En una ciudad canadiense de tamaño medio, los jóvenes que salían del sistema de protección al cumplir dieciocho años caían en los huecos entre vivienda, servicios de empleo, salud y educación. Cada organismo tenía su propio programa para este colectivo. Ninguno veía el panorama completo.

El departamento de servicios sociales de la ciudad asumió el papel de convocante. Una sesión de mapa de ecosistema con la autoridad de vivienda, el servicio provincial de empleo, un community college y dos entidades sociales mostró que el momento crítico eran los tres meses anteriores al decimoctavo cumpleaños, cuando la responsabilidad de cada organismo empezaba o terminaba y nadie coordinaba nada.

Los cinco dueños acordaron una pregunta: «¿Cómo podríamos asegurarnos de que cada joven que sale del sistema de protección tenga un hogar, unos ingresos y un adulto de referencia antes de cumplir dieciocho años?». Equipos mixtos entrevistaron a jóvenes y a trabajadores sociales. Descubrieron que la mayoría de los fallos se debían a trámites que solo podían iniciarse después del cumpleaños.

El piloto abarcó un distrito y a veinte jóvenes. Cada organismo cambió una cosa: vivienda permitió presentar la solicitud a los diecisiete años y medio; el servicio de empleo dejó que un trabajador social iniciara la inscripción antes; el college reservó plazas. El indicador compartido era sencillo: la proporción de jóvenes que tenían las tres cosas resueltas el día en que cumplían dieciocho años. Antes de que terminara el piloto, el comité de dirección acordó que la autoridad de vivienda acogería la función de coordinación de forma permanente, con un coste compartido entre tres socios.

Preguntas frecuentes

¿Qué diferencia hay entre un ecosistema de innovación y la innovación en ecosistema? Un ecosistema de innovación es el conjunto de organizaciones de un territorio o sector que crean y difunden innovación: empresas, universidades, financiadores, administración. La innovación en ecosistema es una forma de trabajar: varias de esas organizaciones resolviendo juntas un problema compartido. Puede existir un ecosistema de innovación muy rico donde nadie haga nunca innovación en ecosistema.

¿Quién debe liderar un esfuerzo de innovación en ecosistema? El convocante suele ser la parte con el motivo más legítimo para reunir a las demás, a menudo un organismo público o una asociación sectorial. Liderar el proceso no es lo mismo que ser dueño de la solución. Decide por separado quién gestionará la solución cuando funcione.

¿Cuánto dura un esfuerzo de innovación en ecosistema? Más que un proyecto interno. Cuenta con dos o tres meses para acordar el problema y las condiciones, de tres a seis meses para investigar y pilotar, y un periodo adicional para consolidarlo. Los esfuerzos que prometen resultados en semanas suelen saltarse el acuerdo sobre la propiedad y se atascan más adelante.

Por dónde seguir

Empieza con un mapa de ecosistema y un mapa de sistema para comprobar si tu problema atraviesa de verdad varias organizaciones. Usa un mapa de expectativas de las partes interesadas para sacar a la luz los intereses ocultos y una matriz RACI para acordar quién hace qué. Después, profundiza en la forma que mejor se te ajuste: convocar a un sector, trabajar con startups, colaborar con universidades o elegir entre innovación abierta, cocreación y crowdsourcing.