Eine Verwaltungsleistung um die Bürgerinnen und Bürger herum gestalten, nicht um das Organigramm

Um eine Verwaltungsleistung um die Bürgerinnen und Bürger herum zu gestalten, beginnen Sie bei dem Ergebnis, das die Person erreichen will, gehen die gesamte Journey zu diesem Ergebnis über alle beteiligten Abteilungen und Behörden ab und gestalten die Übergaben zwischen ihnen neu – denn genau dort warten Bürgerinnen und Bürger, wiederholen sich und geben auf. Geben Sie dann einer benannten Person die Verantwortung für die ganze Journey und messen Sie sie vom ersten Schritt der Bürgerin bis zu ihrem Endergebnis. Wer die Bildschirme ändert, ohne die Übergaben zu ändern, gibt derselben Journey nur einen neuen Anstrich.

Dies ist das verwaltungsspezifische Gegenstück zum Grundlagenartikel des Themenbereichs, Kundenzentrierung ist eine Praxis, kein Slogan: Wo man anfängt.

Warum Leistungen am Ende wie das Organigramm aussehen

1968 beobachtete der Programmierer Melvin Conway, dass Organisationen dazu neigen, Systeme zu entwerfen, die ihre eigenen Kommunikationsstrukturen abbilden. Verwaltungsleistungen sind ein klarer Fall. Jedes Referat baut den Teil, für den es zuständig ist, nach eigenen Regeln, mit eigenem Formular. Die Bürgerin bekommt eine Journey, die der Struktur dahinter folgt: ein Schritt pro Abteilung, an jedem Schalter ein neues Aktenzeichen und dreimal dieselbe Frage.

Niemand gestaltet das absichtlich. Es passiert, weil jede Abteilung an ihrem eigenen Teil gemessen wird. Die Genehmigungsstelle erreicht ihr Bearbeitungsziel, die Kontrollstelle ihres, und die Bürgerin wartet trotzdem sieben Wochen – weil das Warten zwischen den Abteilungen stattfindet, wo niemand gemessen wird.

Mehrere Regierungen schreiben das inzwischen in ihre eigenen Standards. Der UK Government Service Standard etwa beginnt mit „Understand users and their needs“, gefolgt von „Solve a whole problem for users“ und „Provide a joined up experience across all channels“. In Saudi-Arabien setzt die Digital Government Authority, 2021 per Beschluss des Ministerrats gegründet, die Standards für die digitale Transformation der Verwaltung. Prüfen Sie vor dem Start, welche Standards für Ihre Behörde gelten, und nutzen Sie sie: Sie geben Ihrer Neugestaltung ein offizielles Mandat.

Schritt 1: Die Leistung so benennen, wie die Bürgerin es tun würde

Bürgerinnen und Bürger nutzen nicht „den E-Service des Referats Gewerbeerlaubnisse“. Sie eröffnen ein Café, melden ein Neugeborenes an oder bringen einen Elternteil in die Pflege. Benennen Sie die Leistung nach diesem Ergebnis, und der Umfang ändert sich sofort: Er umfasst nun jeden Schritt, den die Person gehen muss, auch die, für die Ihre Behörde nicht zuständig ist.

Schreiben Sie einen Satz: „Eine [Person] muss [ein Ergebnis erreichen], damit [was das möglich macht].“ Wenn der Satz eine Abteilung nennt, schreiben Sie ihn um.

Schritt 2: Die ganze Journey selbst durchlaufen

Bevor Sie irgendetwas kartieren, erleben Sie es. Machen Sie eine Service Safari: Beantragen Sie die Leistung, wie es eine Bürgerin tun würde, über die öffentlichen Kanäle, ohne interne Abkürzungen. Beobachten Sie dann echte Antragstellende mit der Kontextbeobachtung – im Bürgerbüro, an der Telefonhotline und, wenn möglich, zu Hause, während sie das Formular ausfüllen.

Sprechen Sie auch mit den Mitarbeitenden an der Front. Beschäftigte im Callcenter und am Schalter wissen genau, wo die Journey bricht, weil sie jeden Tag davon hören. Gefragt werden sie selten.

Halten Sie bei jedem Schritt drei Dinge fest: was die Bürgerin mitbringen muss, mit wem sie zu tun hat und wie lange sie ohne Nachricht wartet.

Schritt 3: Frontstage und Backstage kartieren

Bringen Sie die Journey an eine Wand. Beginnen Sie mit einer Experience Map dessen, was die Bürgerin Schritt für Schritt tut, denkt und fühlt. Ergänzen Sie dann die Schicht darunter mit einem Service Blueprint, einer Methode, die G. Lynn Shostack in den 1980er-Jahren erstmals beschrieb: welche Abteilung bei jedem Schritt handelt, welche Systeme sie nutzt und wo der Fall von einem Team zum nächsten wandert.

Markieren Sie jede Übergabe rot. In den meisten Verwaltungsleistungen erklären die Übergaben die Verzögerungen besser als jeder einzelne Schritt. Wenn Sie unsicher sind, welche der beiden Maps Sie zuerst brauchen, lesen Sie Customer Journey Map oder Service Blueprint? Wann was passt.

Schritt 4: Herausfinden, was die Bürgerin tragen muss

Suchen Sie nach den Momenten, in denen die Bürgerin als Botin zwischen Teilen der Verwaltung fungiert: eine Bescheinigung bei einer Behörde holen, um sie bei einer anderen abzugeben; Daten erneut eingeben, die der Staat schon hat; ein Formular ausdrucken, um es wieder einzuscannen. Jeder dieser Momente ist eine Gestaltungsentscheidung der Organisation, meist unbemerkt getroffen.

Listen Sie sie auf. Fragen Sie zu jedem: Hat die Verwaltung das schon? Könnte die empfangende Abteilung es direkt bekommen? Welche Regel oder welches System verhindert das? Manche Antworten erfordern eine Rechtsänderung oder eine Vereinbarung zum Datenaustausch. Halten Sie diese als Entscheidungen für die Leitung fest, statt sie stillschweigend fallen zu lassen.

Schritt 5: Der ganzen Journey eine verantwortliche Person geben

Diesen Schritt überspringen die meisten Neugestaltungen – und deshalb rutschen viele zurück. Jede Abteilung bleibt für ihren Teil zuständig, aber jemand muss für die Journey verantwortlich sein: die Gesamtdauer, die Übergaben und die Beschwerden, die zwischen die Teams fallen.

Vereinbaren Sie das schriftlich mit einer RACI-Matrix für die Journey: wer für jede Phase zuständig ist, wer insgesamt für das Ergebnis die Verantwortung trägt, wer bei Änderungen konsultiert werden muss. Die verantwortliche Person braucht genug Gewicht, um eine referatsübergreifende Besprechung einzuberufen und gehört zu werden. Ohne das ist das neue Design nur eine Empfehlung.

Schritt 6: Die neue Journey testen, bevor Sie Systeme ändern

Zeichnen Sie die neu gestaltete Journey und testen Sie sie mit echten Bürgerinnen und Bürgern und Mitarbeitenden an der Front, bevor irgendjemand ein Lastenheft schreibt. Ein Rollenspiel am Schalter, eine Papierversion des neuen Formulars oder eine Sachbearbeiterin, die eine kleine Zahl von Fällen von Hand nach dem neuen Ablauf bearbeitet, zeigt Ihnen innerhalb von Tagen, was ein Systemaufbau Ihnen nach Monaten zeigen würde. Der Schwesterartikel Ein Erlebnis testen, bevor Sie es bauen behandelt diese Tests im Detail.

Schritt 7: Die Journey messen, nicht die Abteilung

Ersetzen oder ergänzen Sie die Kennzahlen auf Abteilungsebene durch Kennzahlen zur Journey: Zeit vom ersten Kontakt bis zum Endergebnis, Anteil der Anträge, die beim ersten Mal durchgehen, wiederholte Kontakte pro Fall und die Zahl der Dokumente, die die Bürgerin einreichen muss. Bauen Sie sie in einen KPI-Baum ein, damit jede Abteilung sieht, wie ihre eigene Kennzahl in die Journey einfließt. Ein Zufriedenheitswert allein sagt Ihnen nicht, welchen Moment Sie beheben müssen; Warum alle die Zufriedenheit messen und niemand die Momente behebt, die sie verursachen erklärt, warum.

Durchgespieltes Beispiel

Zur Veranschaulichung. Eine mittelgroße Kommune in Europa will die Beschwerden über Genehmigungen für die Eröffnung kleiner Gastronomiebetriebe senken. Intern gehört die Arbeit zu vier Teams: Gewerbeanmeldung, Bauplanung, Lebensmittelüberwachung und Werbeanlagen.

Das Team benennt die Leistung „Ein Café eröffnen“, durchläuft sie als Antragsteller und beobachtet sechs echte Antragstellende. Der Blueprint zeigt elf Schritte, drei verschiedene Aktenzeichen und zwei Stellen, an denen die Antragstellenden ein Dokument von einem Team zum anderen tragen müssen. Der größte Teil des Wartens liegt zwischen der Baugenehmigung und der Terminvereinbarung für die Hygienekontrolle – und dafür ist niemand zuständig.

Die Neugestaltung: ein Antrag, ein Aktenzeichen, die Hygienekontrolle wird automatisch gebucht, sobald die Bauplanung zustimmt, und eine benannte verantwortliche Person für die Journey im Team Gewerbeanmeldung. Getestet wird einen Monat lang: Eine Sachbearbeiterin führt zwanzig Anträge von Hand über den neuen Weg, bevor irgendein System geändert wird. Ihr Protokoll wird zum Lastenheft für die IT-Arbeit.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Die Leistung nach dem Ergebnis der Bürgerin benennen, nicht nach der Abteilung, die sie erbringt.
• Schritte anderer Behörden einbeziehen, auch wenn Sie sie noch nicht ändern können.
• Mitarbeitende an der Front ins Kartieren holen. Sie haben die Evidenz.
• Hindernisse in Recht und Datenaustausch als Entscheidungen für die Leitung festhalten.
• Eine verantwortliche Person für die Journey benennen, die referatsübergreifend echte Autorität hat.

Lassen

• Mit dem Portal anfangen. Ein digitales Formular auf einem zersplitterten Prozess verlegt die Warteschlange nur ins Netz.
• Die Journey allein aus internen Dokumenten kartieren. Verfahrensbeschreibungen sagen, wie die Leistung laufen sollte, nicht wie sie tatsächlich läuft.
• Die Neugestaltung mit dem Start für abgeschlossen halten. Prüfen Sie die Kennzahlen zur Journey in den ersten sechs Monaten monatlich.
• Die Arbeit innerhalb einer Abteilung erledigen und erwarten, dass die anderen sie übernehmen.

Häufige Fragen

Was bedeutet bürgerzentriert bei Verwaltungsleistungen? Es bedeutet, eine Leistung um das Ergebnis herum zu gestalten, das die Bürgerin erreichen will, und um die ganze Journey dorthin, über alle beteiligten Abteilungen und Behörden hinweg – statt um die interne Struktur der Organisation.

Wie gestaltet man eine Verwaltungsleistung neu, die mehrere Behörden betrifft? Kartieren Sie die ganze Journey, einschließlich der Schritte, für die Sie nicht zuständig sind, markieren Sie jede Übergabe zwischen Behörden und holen Sie die Verantwortlichen für diese Übergaben in einen Raum, um Änderungen zu vereinbaren. Änderungen bei Datenaustausch und Recht brauchen meist eine Schirmherrschaft oberhalb aller beteiligten Behörden. Der Grundlagenartikel Innovation im Ökosystem behandelt, wie Behörden an gemeinsamen Problemen arbeiten.

Müssen wir die Leistung zuerst digitalisieren? Nein. Reparieren Sie zuerst die Journey und digitalisieren Sie dann die reparierte Fassung. Wer einen zersplitterten Prozess digitalisiert, gibt den Bürgerinnen und Bürgern dieselbe Zahl an Schritten – auf einem Bildschirm.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie diese Woche mit einer Service Safari und kartieren Sie dann, was Sie finden, mit einem Service Blueprint. Wenn die neue Journey klar ist, vereinbaren Sie die Verantwortlichkeiten mit einer RACI-Matrix und legen Sie Kennzahlen zur Journey mit einem KPI-Baum fest. Wenn Sie das Team aufbauen, das diese Arbeit machen wird, ist Innovation in einer Behörde starten: die ersten 90 Tage der richtige Einstieg.