Concevoir un service public autour de l'usager, pas de l'organigramme

Pour concevoir un service public autour de l'usager, partez du résultat que la personne cherche à atteindre, parcourez tout le chemin qui y mène à travers chaque direction et chaque entité concernée, et repensez les passages de relais entre elles, car c'est là que les usagers attendent, se répètent et abandonnent. Confiez ensuite à une personne nommée la responsabilité de l'ensemble du parcours, et mesurez-le du premier pas de l'usager jusqu'à son résultat final. Changer les écrans sans changer les passages de relais ne fait que donner un nouvel habillage au même parcours.

Cet article est le pendant, pour le secteur public, de l'article de référence de cette rubrique, L'orientation client est une pratique, pas un slogan : par où commencer.

Pourquoi les services finissent par ressembler à l'organigramme

En 1968, le programmeur Melvin Conway a observé que les organisations tendent à concevoir des systèmes qui reproduisent leurs propres structures de communication. Les services publics en sont un cas d'école. Chaque direction construit la partie dont elle a la charge, selon ses propres règles, avec son propre formulaire. L'usager hérite d'un parcours qui épouse la structure qui le produit : une étape par direction, un nouveau numéro de dossier à chaque guichet, et la même question posée trois fois.

Personne ne le conçoit volontairement. Cela arrive parce que chaque direction est évaluée sur sa propre partie. Le service des autorisations tient son délai de traitement, celui des contrôles aussi, et l'usager attend pourtant sept semaines, parce que l'attente se produit entre les directions, là où personne n'est évalué.

Plusieurs gouvernements l'écrivent désormais dans leurs propres référentiels. Le Government Service Standard britannique, par exemple, s'ouvre sur « Comprendre les usagers et leurs besoins », puis « Résoudre un problème entier pour les usagers » et « Offrir une expérience cohérente sur tous les canaux ». En Arabie saoudite, la Digital Government Authority, créée en 2021 par une décision du Conseil des ministres, fixe les normes de la transformation numérique de l'État. Vérifiez quels référentiels s'appliquent à votre entité avant de commencer, et appuyez-vous sur eux : ils donnent à votre refonte un mandat officiel.

Étape 1 : nommez le service comme le ferait l'usager

Les usagers n'utilisent pas « le téléservice de la direction des autorisations commerciales ». Ils ouvrent un café, déclarent une naissance ou installent un parent en maison de retraite. Nommez le service d'après ce résultat et le périmètre change aussitôt : il couvre désormais chaque étape que la personne doit franchir, y compris celles qui ne relèvent pas de votre entité.

Écrivez une phrase : « Un [type de personne] doit [atteindre un résultat] pour [ce que cela rend possible]. » Si la phrase nomme une direction, réécrivez-la.

Étape 2 : faites vous-même tout le parcours

Avant de cartographier quoi que ce soit, vivez-le. Menez un safari de service : faites la démarche comme un usager, par les canaux publics, sans raccourci interne. Puis observez de vrais demandeurs grâce à l'observation en contexte, au guichet, au téléphone et, si possible, chez eux pendant qu'ils remplissent le formulaire.

Parlez aussi aux agents en contact avec le public. Les téléconseillers et les agents d'accueil savent exactement où le parcours se brise, parce qu'on le leur raconte tous les jours. On les interroge rarement.

Notez trois choses à chaque étape : ce que l'usager doit fournir, à qui il doit s'adresser, et combien de temps il attend sans nouvelles.

Étape 3 : cartographiez la scène et les coulisses

Placez le parcours sur un seul mur. Commencez par une carte d'expérience de ce que l'usager fait, pense et ressent, étape par étape. Ajoutez ensuite la couche du dessous avec un service blueprint, méthode décrite pour la première fois par G. Lynn Shostack dans les années 1980 : quelle direction intervient à chaque étape, quels systèmes elle utilise, et où le dossier passe d'une équipe à une autre.

Signalez chaque passage de relais en rouge. Dans la plupart des services publics, les passages de relais expliquent les délais mieux que n'importe quelle étape prise isolément. Si vous ne savez pas laquelle des deux cartes faire en premier, voyez Parcours client ou service blueprint : lequel choisir ?.

Étape 4 : repérez ce que l'on demande à l'usager de transporter

Cherchez les moments où l'usager sert de coursier entre différentes parties de l'administration : obtenir un certificat auprès d'une entité pour le remettre à une autre, ressaisir des données que l'État détient déjà, imprimer un formulaire pour le scanner ensuite. Chacun est un choix de conception fait par l'organisation, en général sans s'en rendre compte.

Dressez-en la liste. Pour chacun, demandez : l'administration détient-elle déjà cette information ? La direction destinataire pourrait-elle l'obtenir directement ? Quelle règle ou quel système l'en empêche ? Certaines réponses exigeront une modification réglementaire ou une convention d'échange de données. Consignez-les comme des décisions à soumettre à la direction plutôt que de les abandonner discrètement.

Étape 5 : donnez un seul responsable à l'ensemble du parcours

C'est l'étape que la plupart des refontes sautent, et la raison pour laquelle beaucoup régressent. Chaque direction reste responsable de sa partie, mais quelqu'un doit être responsable du parcours : le délai de bout en bout, les passages de relais et les réclamations qui tombent entre les équipes.

Formalisez-le par écrit avec une matrice RACI du parcours : qui réalise chaque étape, qui rend compte du résultat global, qui doit être consulté sur les changements. Le responsable du parcours doit avoir un niveau hiérarchique suffisant pour réunir plusieurs directions et être écouté. Sans cela, la nouvelle conception n'est qu'une recommandation.

Étape 6 : testez le nouveau parcours avant de toucher aux systèmes

Dessinez le parcours repensé et testez-le avec de vrais usagers et des agents de terrain avant que quiconque n'écrive un cahier des charges. Un jeu de rôle au guichet, une version papier du nouveau formulaire, ou un agent qui traite à la main un petit lot de dossiers selon le nouveau processus vous montreront en quelques jours ce qu'un développement informatique vous montrerait au bout de plusieurs mois. L'article voisin Tester une expérience avant de la construire détaille ces tests.

Étape 7 : mesurez le parcours, pas la direction

Remplacez ou complétez les indicateurs par direction par des indicateurs de parcours : délai entre le premier contact et le résultat final, part des demandes abouties du premier coup, contacts répétés par dossier, et nombre de pièces que l'usager doit fournir. Organisez-les dans un arbre de KPI pour que chaque direction voie comment son propre indicateur alimente le parcours. Un score de satisfaction seul ne vous dira pas quel moment corriger ; Pourquoi tout le monde mesure la satisfaction et personne ne corrige les moments qui la font explique pourquoi.

Exemple détaillé

Illustratif. Une municipalité européenne de taille moyenne veut réduire les réclamations liées aux autorisations d'ouverture d'un petit commerce de bouche. En interne, le travail relève de quatre équipes : l'immatriculation des entreprises, l'urbanisme, l'hygiène et la santé environnementale, et la signalétique.

L'équipe nomme le service « Ouvrir un café », fait la démarche comme un demandeur et observe six vrais demandeurs. Le blueprint fait apparaître onze étapes, trois numéros de dossier distincts et deux moments où le demandeur doit porter un document d'une équipe à une autre. L'essentiel de l'attente se situe entre l'accord de l'urbanisme et la prise de rendez-vous pour le contrôle d'hygiène, dont personne n'est responsable.

La refonte : une seule demande, un seul numéro de dossier, le contrôle d'hygiène programmé automatiquement dès l'accord de l'urbanisme, et un responsable du parcours nommé au sein de l'équipe chargée de l'immatriculation. Ils la testent pendant un mois en confiant à un agent le traitement manuel de vingt demandes selon le nouveau circuit, avant toute modification des systèmes. Le journal de cet agent devient le cahier des charges des travaux informatiques.

À faire, à éviter

À faire

• Nommer le service d'après le résultat recherché par l'usager, pas d'après la direction qui le rend.
• Inclure les étapes qui relèvent d'autres entités, même si vous ne pouvez pas encore les changer.
• Associer les agents de terrain à la cartographie. Ce sont eux qui détiennent les faits.
• Consigner les blocages réglementaires et d'échange de données comme des décisions pour la direction.
• Nommer un responsable du parcours doté d'une réelle autorité sur plusieurs directions.

À éviter

• Commencer par le portail. Un formulaire en ligne posé sur un processus fragmenté ne fait que déplacer la file d'attente sur internet.
• Cartographier le parcours uniquement à partir des documents internes. Les procédures décrivent comment le service devrait fonctionner, pas comment il fonctionne réellement.
• Considérer la refonte comme terminée au lancement. Revoyez les indicateurs de parcours chaque mois pendant les six premiers mois.
• Mener le travail au sein d'une seule direction et attendre des autres qu'elles l'adoptent.

Les questions qu'on nous pose

Que signifie « centré sur l'usager » pour un service public ? Cela signifie concevoir un service autour du résultat que l'usager cherche à atteindre et de tout le parcours pour y parvenir, à travers chaque direction et chaque entité concernée, plutôt qu'autour de la façon dont l'organisation est structurée en interne.

Comment repenser un service public qui traverse plusieurs entités ? Cartographiez tout le parcours, y compris les étapes qui ne relèvent pas de vous, signalez chaque passage de relais entre entités, et réunissez dans une même salle les responsables de ces passages de relais pour convenir des changements. Les échanges de données et les modifications réglementaires exigent en général un sponsor placé au-dessus de toutes les entités concernées. L'article de référence Innovation d'écosystème explique comment des entités travaillent sur des problèmes communs.

Faut-il d'abord numériser le service ? Non. Corrigez d'abord le parcours, puis numérisez la version corrigée. Numériser un processus fragmenté donne aux usagers le même nombre d'étapes, sur un écran.

Pour aller plus loin

Commencez par un safari de service cette semaine, puis cartographiez ce que vous trouvez avec un service blueprint. Une fois le nouveau parcours clair, formalisez les responsabilités avec une matrice RACI et fixez des indicateurs de parcours avec un arbre de KPI. Si vous mettez en place l'équipe qui portera ce travail, Lancer l'innovation dans une entité publique : les 90 premiers jours est le point de départ.