Desenhar um serviço público em torno do cidadão, não do organograma

Para desenhar um serviço público em torno do cidadão, parta do resultado que a pessoa quer alcançar, percorra a jornada inteira até esse resultado, passando por todas as áreas e órgãos envolvidos, e redesenhe as passagens de bastão entre eles, porque é ali que o cidadão espera, se repete e desiste. Depois, dê a uma pessoa nomeada a responsabilidade pela jornada inteira e meça-a do primeiro passo do cidadão até o resultado final. Mudar as telas sem mudar as passagens de bastão só dá uma cara nova à mesma jornada.

Este é o complemento, voltado ao setor público, do texto principal da seção, Foco no cliente é prática, não slogan: por onde começar.

Por que os serviços acabam com a forma do organograma

Em 1968, o programador Melvin Conway observou que as organizações tendem a projetar sistemas que espelham suas próprias estruturas de comunicação. Os serviços públicos são um caso claro. Cada diretoria constrói a parte que lhe cabe, com suas próprias regras e seu próprio formulário. O cidadão recebe uma jornada que segue a estrutura por trás dela: um passo por área, um novo número de protocolo em cada guichê e a mesma pergunta feita três vezes.

Ninguém desenha isso de propósito. Acontece porque cada área é medida pela sua parte. O licenciamento bate sua meta de processamento, a fiscalização bate a dela, e o cidadão ainda espera sete semanas, porque a espera acontece entre as áreas, onde ninguém é medido.

Vários governos já dizem isso em seus próprios padrões. O UK Government Service Standard, por exemplo, começa com "Understand users and their needs", seguido de "Solve a whole problem for users" e "Provide a joined up experience across all channels". Na Arábia Saudita, a Digital Government Authority, criada em 2021 por decisão do Conselho de Ministros, define os padrões da transformação digital do governo. Verifique quais padrões se aplicam ao seu órgão antes de começar e use-os: eles dão ao seu redesenho um mandato oficial.

Passo 1: Dê ao serviço o nome que o cidadão daria

O cidadão não usa "o serviço eletrônico da Diretoria de Licenciamento Comercial". Ele está abrindo um café, registrando um recém-nascido ou levando o pai para uma casa de repouso. Dê ao serviço o nome desse resultado e o escopo muda na hora: passa a cobrir cada passo que a pessoa precisa dar, inclusive os que o seu órgão não controla.

Escreva uma frase: "Um(a) [pessoa] precisa [alcançar um resultado] para [o que isso torna possível]." Se a frase menciona uma área, reescreva.

Passo 2: Percorra você mesmo a jornada inteira

Antes de mapear qualquer coisa, viva a jornada. Faça um safári de serviço: solicite o serviço como faria um cidadão, pelos canais públicos, sem atalhos internos. Depois observe solicitantes reais com a observação contextual, no posto de atendimento, na central telefônica e, se possível, em casa enquanto preenchem o formulário.

Converse também com a linha de frente. Atendentes da central e do balcão sabem exatamente onde a jornada quebra, porque ouvem sobre isso todos os dias. Raramente alguém pergunta a eles.

Anote três coisas em cada passo: o que o cidadão precisa levar, com quem precisa tratar e quanto tempo espera sem notícias.

Passo 3: Mapeie a linha de frente e os bastidores

Coloque a jornada numa parede só. Comece com um mapa de experiência do que o cidadão faz, pensa e sente, passo a passo. Depois acrescente a camada de baixo com um blueprint de serviço, método descrito pela primeira vez por G. Lynn Shostack nos anos 1980: qual área age em cada passo, quais sistemas usa e onde o caso passa de uma equipe para outra.

Marque cada passagem de bastão em vermelho. Na maioria dos serviços públicos, as passagens de bastão explicam os atrasos melhor do que qualquer passo isolado. Se não tiver certeza de qual dos dois mapas precisa primeiro, veja Mapa da jornada ou service blueprint? Quando usar cada um.

Passo 4: Descubra o que o cidadão é obrigado a carregar

Procure os momentos em que o cidadão vira mensageiro entre partes do governo: buscar uma certidão num órgão para entregar em outro, digitar de novo dados que o Estado já tem, imprimir um formulário para escaneá-lo de volta. Cada um é uma escolha de desenho que a organização fez, em geral sem perceber.

Liste todos. Para cada um, pergunte: o governo já tem essa informação? A área que a recebe poderia obtê-la diretamente? Que regra ou sistema impede isso? Algumas respostas vão exigir uma mudança de norma ou um acordo de compartilhamento de dados. Registre essas respostas como decisões para a liderança, em vez de deixá-las de lado em silêncio.

Passo 5: Dê à jornada inteira um único responsável

Este é o passo que a maioria dos redesenhos pula, e o motivo pelo qual muitos regridem. Cada área continua dona da sua parte, mas alguém precisa ser dono da jornada: o tempo de ponta a ponta, as passagens de bastão e as reclamações que caem entre as equipes.

Formalize isso por escrito com uma matriz RACI da jornada: quem é responsável por cada etapa, quem responde pelo resultado como um todo, quem precisa ser consultado sobre mudanças. O responsável pela jornada precisa de senioridade suficiente para convocar uma reunião entre diretorias e ser ouvido. Sem isso, o novo desenho é só uma recomendação.

Passo 6: Teste a nova jornada antes de mudar os sistemas

Desenhe a jornada redesenhada e teste-a com cidadãos reais e com a linha de frente antes de alguém escrever uma especificação. Uma dramatização no balcão, uma versão em papel do novo formulário ou um servidor tratando à mão um pequeno lote de casos no novo processo mostra em dias o que o desenvolvimento de um sistema mostraria em meses. O texto irmão Testar uma experiência antes de construí-la detalha esses testes.

Passo 7: Meça a jornada, não a área

Substitua ou complemente as medidas por área com medidas da jornada: tempo do primeiro contato ao resultado final, a parcela de solicitações concluídas de primeira, contatos repetidos por caso e o número de documentos que o cidadão precisa apresentar. Organize-as numa árvore de KPIs, para que cada área veja como a sua própria medida alimenta a jornada. Uma nota de satisfação sozinha não diz qual momento corrigir; Por que todo mundo mede a satisfação e ninguém corrige os momentos que a causam explica por quê.

Exemplo prático

Ilustrativo. Um município europeu de porte médio quer reduzir as reclamações sobre as licenças para abrir um pequeno negócio de alimentação. Internamente, o trabalho pertence a quatro equipes: registro de empresas, urbanismo, vigilância sanitária e publicidade e letreiros.

A equipe dá ao serviço o nome "Abrir um café", percorre-o como solicitante e observa seis solicitantes reais. O blueprint mostra onze passos, três números de protocolo diferentes e dois pontos em que o solicitante precisa levar um documento de uma equipe para outra. A maior parte da espera fica entre a aprovação do urbanismo e o agendamento da inspeção sanitária, que não tem dono.

O redesenho: uma solicitação, um número de protocolo, a inspeção sanitária agendada automaticamente quando o urbanismo aprova e um responsável pela jornada nomeado na equipe de registro de empresas. Eles testam durante um mês, com um servidor conduzindo vinte solicitações à mão pelo novo caminho antes de qualquer mudança nos sistemas. O registro desse servidor vira a especificação do trabalho de TI.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Dê ao serviço o nome do resultado do cidadão, não da área que o entrega.
• Inclua os passos que pertencem a outros órgãos, mesmo que ainda não possa mudá-los.
• Traga a linha de frente para o mapeamento. É ela que tem as evidências.
• Registre os bloqueios de norma e de compartilhamento de dados como decisões para a liderança.
• Nomeie um responsável pela jornada com autoridade real entre as diretorias.

Evite

• Começar pelo portal. Um formulário digital sobre um processo fragmentado só leva a fila para a internet.
• Mapear a jornada apenas a partir de documentos internos. Os procedimentos descrevem como o serviço deveria funcionar, não como funciona de fato.
• Considerar o redesenho concluído no lançamento. Revise as medidas da jornada todo mês nos primeiros seis meses.
• Conduzir o trabalho dentro de uma área só e esperar que as outras o adotem.

Perguntas frequentes

O que significa ser centrado no cidadão nos serviços públicos? Significa desenhar um serviço em torno do resultado que o cidadão quer alcançar e da jornada inteira até lá, passando por todas as áreas e órgãos envolvidos, e não em torno da estrutura interna da organização.

Como redesenhar um serviço público que envolve vários órgãos? Mapeie a jornada inteira, inclusive os passos que não são seus, marque cada passagem de bastão entre órgãos e reúna os donos dessas passagens numa mesma sala para acordar as mudanças. Mudanças de compartilhamento de dados e de normas costumam exigir um patrocinador acima de todos os órgãos envolvidos. O texto principal sobre inovação em ecossistema trata de como órgãos trabalham em problemas comuns.

Precisamos digitalizar o serviço primeiro? Não. Corrija a jornada primeiro e depois digitalize a versão corrigida. Digitalizar um processo fragmentado dá ao cidadão o mesmo número de passos, numa tela.

Para onde ir agora

Comece com um safári de serviço esta semana e depois mapeie o que encontrar com um blueprint de serviço. Quando a nova jornada estiver clara, acorde as responsabilidades com uma matriz RACI e defina as medidas da jornada com uma árvore de KPIs. Se você está montando a equipe que fará esse trabalho, Começar a inovar num órgão público: os primeiros 90 dias é o ponto de partida.