Por qué todo el mundo mide la satisfacción y nadie arregla los momentos que la provocan

Las puntuaciones de satisfacción rara vez mejoran cuando se gestiona la puntuación. Mejoran cuando encuentras los pocos momentos concretos del recorrido del cliente que la hunden, rastreas la causa de cada uno y le das a alguien el encargo de arreglarlo. La encuesta te dice que algo va mal y, más o menos, cuánto. Casi nunca te dice dónde ni por qué, y esa es la parte que la organización tiene que hacer por sí misma.

La creencia, expuesta con justicia

La creencia es esta: lo que se mide se gestiona. Si encuestamos a los clientes con regularidad, ponemos la puntuación en el cuadro de mando de la dirección y fijamos un objetivo, la gente prestará atención a la experiencia y la cifra subirá.

Tiene su lógica. Sin una medida, la experiencia de cliente suele ser invisible para la alta dirección; una puntuación da a los directivos una cifra común y un motivo para hacer preguntas. Medidas muy extendidas como la satisfacción del cliente (CSAT) o el Net Promoter Score, que Fred Reichheld presentó en la Harvard Business Review en 2003, son baratas de aplicar y fáciles de comparar en el tiempo. Medir no es el error.

El error es creer que medir, reportar y fijar objetivos sobre la puntuación cambiará, por sí solo, lo que viven los clientes.

Por qué falla en la práctica

La puntuación es una media de momentos que nadie ve. Una cifra trimestral de satisfacción mezcla miles de experiencias en todos los canales y etapas. Una caída puede venir de un formulario nuevo, de la falta de personal en una oficina, de una caída del sistema o de un cambio en quién atendía. La cifra no puede decir cuál, así que la reunión de revisión termina con «tenemos que mejorar la satisfacción», que no es algo que nadie pueda hacer el lunes.

La encuesta pregunta al final, sobre el final. La mayoría de las encuestas se envían cuando se cierra una transacción, así que llegan a quienes terminaron, no a quienes se rindieron, y recogen más el final que lo que vino antes. Los momentos que más daño hacen, como una espera en silencio o la petición de volver a enviar un documento, suelen estar a mitad del recorrido y, si aparecen, lo hacen como una valoración baja y difusa.

Un objetivo sobre la puntuación cambia el comportamiento alrededor de la puntuación. En cuanto una cifra de satisfacción lleva un objetivo asociado, la gente empieza a gestionar la cifra. El personal pide a los clientes una buena valoración. Las encuestas solo se envían tras los casos que salieron bien. Los casos difíciles se derivan a otra parte. Es un patrón conocido, que suele describirse como la ley de Goodhart, por el economista Charles Goodhart, en la forma breve que más tarde le dio la antropóloga Marilyn Strathern: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida. No hace falta mala fe; es lo que hacen los objetivos.

Nadie es dueño de la puntuación, así que nadie es dueño del arreglo. La satisfacción es de todos, lo que en la práctica significa del equipo de experiencia de cliente, que no controla ninguno de los procesos, sistemas o normas que crean la experiencia. Quienes podrían arreglar el momento que falla, un responsable de operaciones, un responsable de IT, el dueño de una normativa, ven la puntuación en una diapositiva y concluyen, con razón, que es trabajo de otro.

Los comentarios se leen los últimos, si es que se leen. La respuesta abierta es la parte más útil de una encuesta, porque nombra el momento. Leerla cuesta esfuerzo, así que a menudo acaba convertida en una nube de palabras.

Qué funciona en su lugar

1. Ancla cada puntuación a una etapa del recorrido. Antes de leer las cifras, despliega el recorrido con un mapa de experiencia. Después, clasifica los comentarios de las encuestas, las quejas y los motivos de contacto en sus etapas. La pregunta pasa de «¿por qué ha bajado la satisfacción?» a «¿qué está pasando en la etapa tres?». Si tu propio journey map no es fiable, consulta los 5 errores clave del customer journey mapping.

2. Encuentra los pocos momentos que concentran la mayor parte del dolor. Cuenta qué momentos aparecen con más frecuencia en comentarios y quejas. Un sencillo análisis de Pareto suele mostrar que un puñado de momentos explica buena parte de la insatisfacción. Añade los momentos poco frecuentes pero graves, como un documento perdido o una solicitud rechazada sin motivo. Elige tres.

3. Ve a ver el momento. Lee los comentarios de cada momento elegido, después obsérvalo mientras ocurre y habla con algunas personas que lo hayan vivido hace poco, incluidas las que se rindieron. Una matriz de captura de retroalimentación es una forma rápida de ordenar lo que oyes en lo que funcionó, lo que no, las preguntas que surgieron y las ideas.

4. Rastrea la causa de cada momento. Un momento del lado del cliente es un síntoma. Pregunta con los cinco porqués hasta llegar a algo que una persona con nombre pueda cambiar, o usa un diagrama de Ishikawa cuando varias causas están enredadas: personas, procesos, sistemas, normativa. La causa casi siempre está en el backstage.

5. Dale a cada momento un responsable y una medida propia. El responsable es quien controla la causa, no el equipo de experiencia de cliente. La medida es específica del momento y se mueve rápido: cuánta gente abandona en ese paso, cuántos contactan dos veces por el mismo caso, cuánto esperan una primera respuesta. Un árbol de KPI ayuda a conectar estas medidas con la puntuación principal para que la dirección vea el vínculo.

6. Mantén la puntuación principal, pero deja de ponerle objetivos. Úsala para comprobar que arreglar momentos funciona. Pon los objetivos en los momentos, donde sus responsables pueden moverlos.

Para convertir lo que aprendes en decisiones que perduren, lee nuestro artículo hermano del insight al cambio.

Errores frecuentes

• Tratar una caída como una crisis y una subida como un éxito sin saber qué cambió por debajo. Pregunta qué momento se movió antes de reaccionar.
• Asignar la puntuación al equipo de experiencia de cliente. Pueden encontrar los momentos; normalmente no pueden arreglarlos.
• Arreglar la encuesta en lugar del servicio, por ejemplo cambiando cuándo se envía para que la cifra salga mejor.
• Ignorar a quienes se rindieron. No responden a las encuestas de final de recorrido y a menudo vivieron los peores momentos.
• Cerrar el círculo con los clientes pero no con el personal. Los equipos de primera línea que señalaron el problema deberían saber qué se hizo al respecto.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Un grupo de clínicas privadas del sur de Europa medía la satisfacción de los pacientes cada mes. La puntuación llevaba dos años estancada pese a la formación en trato al paciente, el mobiliario nuevo de las salas de espera y un objetivo en los objetivos de cada director de clínica. Algunas clínicas habían empezado a repartir las tarjetas de encuesta solo en recepción, después de que la visita hubiera ido bien.

Un pequeño equipo dejó la puntuación de lado durante seis semanas y clasificó un año de comentarios y quejas según las etapas de una visita. Tres momentos concentraban la mayoría de los comentarios negativos: conseguir que respondieran al teléfono para pedir cita, que al llegar les dijeran que faltaba el volante de derivación y no saber cuándo llegarían los resultados de las pruebas. Observaron la línea telefónica durante dos mañanas y descubrieron que las llamadas sobre resultados bloqueaban las llamadas para pedir cita. En el backstage, los volantes que faltaban venían de un formulario que no pedía a los pacientes que los trajeran.

Cada momento tuvo un responsable: la responsable del call center separó las consultas sobre resultados, el director de operaciones añadió a la confirmación de la cita qué había que traer y el coordinador del laboratorio configuró un mensaje para avisar cuando los resultados estuvieran listos. El objetivo pasó de la puntuación de satisfacción a las llamadas repetidas y los casos de volante ausente. Las tarjetas de encuesta volvieron a enviarse a todos los pacientes.

Preguntas frecuentes

¿Por qué no mejora nuestra puntuación de satisfacción del cliente? Normalmente porque el esfuerzo se dedica a la puntuación y no a los momentos que hay detrás. Clasifica tu feedback por etapas del recorrido, encuentra los pocos momentos que causan la mayoría de las quejas, rastrea la causa de cada uno y asigna a cada uno un responsable que controle esa causa.

¿Qué es mejor para mejorar la experiencia de cliente, el NPS o el CSAT? Ninguno mejora la experiencia por sí solo. Ambos son medidas resumen que te dicen cómo se siente la gente en general. Lo que importa es si conectas los resultados con momentos concretos del recorrido y actúas sobre ellos.

¿Qué hacemos con los comentarios de las encuestas a clientes? Léelos y después clasifícalos según las etapas del recorrido del cliente. Cuenta qué momentos salen más, elige unos pocos para investigar y usa los comentarios como pistas para la observación y las entrevistas, no como la respuesta final.

Por dónde seguir

La guía del mapa de experiencia te da el recorrido al que anclar el feedback, el análisis de Pareto te ayuda a elegir los momentos y los cinco porqués te llevan hasta la causa. Para la práctica más amplia, lee nuestro artículo de referencia, centrarse en el cliente es una práctica, no un eslogan.