Empezar a innovar en una entidad pública: los primeros 90 días

En una entidad pública, los primeros 90 días deberían servir para conseguir un mandato por escrito, lograr una mejora visible en un servicio real y dejar las evidencias y rutinas que permitan continuar cuando la primera persona impulsora cambie de destino. El primer mes se dedica al mandato y a la elección del problema; el segundo, a entender y probar; el tercero, a decidir, documentar y planificar la siguiente ronda. No hay que empezar montando un laboratorio, redactando una estrategia ni abriendo un portal de ideas.

El ciclo de 30 días de Por dónde empezar a innovar en tu equipo sigue estando en el centro. Lo que ocurre es que en la Administración hace falta más a su alrededor: una autoridad más clara, una gestión del riesgo más cuidadosa y registros que satisfagan a auditores, evaluadores y a un futuro equipo directivo.

Por qué el sector público necesita otro arranque

Los organismos públicos no tienen menos capacidad de innovar, pero trabajan en condiciones particulares. Las decisiones pasan por cadenas de aprobación. El gasto sigue las normas de contratación. Los planes se fijan cada año. El fracaso puede ser público. El personal cambia de entidad, y el conocimiento se va con las personas. Y muchas entidades son, o serán, evaluadas en innovación por programas nacionales o por normas internacionales como la ISO 56001:2024, la primera norma de requisitos certificable para un sistema de gestión de la innovación.

El Observatorio de Innovación del Sector Público de la OCDE describe cuatro facetas de la innovación pública: de mejora, orientada a misiones, adaptativa y anticipatoria. En los primeros 90 días hay que apuntar de lleno a la mejora: perfeccionar un servicio que la gente ya utiliza. Es la faceta en la que los resultados se ven dentro de un trimestre, y los resultados visibles son lo que gana el mandato para las otras tres.

Antes del primer día: qué preparar

• Un patrocinador de rango de subdirección o superior que firme el mandato y asista a tres revisiones breves (al final de cada mes).
• Una lista corta de tres problemas candidatos, extraídos de quejas, datos del servicio o del personal de primera línea, cada uno sobre un servicio que la propia entidad controle.
• Una idea clara de las normas. Una conversación con contratación, asesoría jurídica e informática sobre qué puede y qué no puede hacer una prueba pequeña sin aprobación formal. La mayoría de las entidades permite más de lo que se cree, siempre que no se gaste dinero y ningún dato salga de sus sistemas.
• Agendas. Un equipo central de cuatro a seis personas con un día a la semana protegido, por escrito, durante doce semanas.

Mes 1 (días 1-30): mandato y problema

Semana 1: el mandato. Redactar un mandato de una página que firme el patrocinador. Recoge el ámbito del problema, el equipo, el tiempo asignado, lo que el equipo puede probar sin más aprobaciones y que el día 90 termina con una recomendación, no con un lanzamiento. Usar una matriz RACI para identificar quién decide, a quién se consulta y a quién se informa. Una página firmada protege al equipo cuando las prioridades cambien en la sexta semana.

Semana 2: el panorama. Dibujar un mapa de partes interesadas para cada uno de los tres problemas candidatos: beneficiarios, personal de primera línea, otros departamentos, otras entidades, reguladores. Anotar quién podría bloquear un cambio.

Semana 3: elegir un problema. Puntuar los tres candidatos con el patrocinador mediante una matriz de decisión ponderada con criterios acordados de antemano: cuánto lo sufren los beneficiarios, si la entidad controla la solución, si una prueba es posible dentro de las normas y cuán visible sería una mejora. Elegir uno.

Semana 4: prepararse para escuchar. Agendar de ocho a diez conversaciones con beneficiarios y personal de primera línea, y planificar un service safari: los miembros del equipo usan el servicio ellos mismos, como lo haría un ciudadano.

Resultado: mandato firmado, matriz RACI, problema elegido con sus razones y plan de investigación. Revisión 1 con el patrocinador: 30 minutos.

Mes 2 (días 31-60): entender y probar

Semanas 5-6: investigación. Hacer las entrevistas a partes interesadas y el service safari. Entrevistar tanto al personal de primera línea como a los beneficiarios; el personal sabe dónde están los atajos y apaños. Construir un mapa de experiencia del servicio tal como funciona de verdad, no como lo describe el manual de procedimiento.

Semana 7: enmarcar y generar. Redactar dos o tres preguntas ¿Cómo podríamos? a partir del mapa. Hacer brainwriting para que las ideas queden escritas antes de que hable nadie de rango superior. Elegir dos ideas que encajen en las reglas de prueba del mandato.

Semana 8: probar. Hacer prototipos en papel: un formulario revisado, un nuevo texto de notificación, un guion distinto para el mostrador. Probar con cinco o más beneficiarios. Mantener la prueba pequeña, reversible y limitada a una oficina o un canal.

Resultado: notas de investigación, mapa de experiencia y dos ideas probadas con sus resultados. Revisión 2 con el patrocinador: mostrar lo que se vio, no diapositivas sobre ello.

Mes 3 (días 61-90): decidir, documentar, continuar

Semana 9: someter a prueba de estrés. Hacer un premortem de la idea más sólida: imaginar que ha fracasado dentro de un año y enumerar por qué. En la Administración, las respuestas suelen incluir un cambio de sistema que faltaba, un responsable de la política al que no se consultó o un cambio que dependía de una sola persona.

Semana 10: afinar y planificar el traspaso. Revisar la idea y nombrar al responsable operativo que la gestionará si se aprueba. Un cambio que sigue gestionando el equipo de innovación no es un traspaso. Véase Del laboratorio a la operación: el traspaso que nadie planifica.

Semana 11: construir el expediente. Reunir un único expediente de evidencias: el mandato, la selección del problema con sus criterios, las notas de investigación, el mapa de experiencia, las pruebas y sus resultados, la decisión y quién aportó qué. Es lo que pedirán los evaluadores y el próximo equipo directivo. Construirlo sobre la marcha cuesta poco; reconstruirlo después es penoso.

Semana 12: decidir y comunicar. Una reunión de decisión con el patrocinador: adoptar, ampliar la prueba o parar. Después, un plan de comunicación con partes interesadas para que los departamentos implicados conozcan el resultado por el equipo, no por rumores. Cerrar con una retrospectiva y elegir el siguiente problema de la lista corta inicial.

Resultado: una decisión, un responsable operativo con nombre, un expediente de evidencias y el problema del siguiente ciclo. Revisión 3: el patrocinador confirma los 90 días siguientes.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Conseguir el mandato firmado antes de empezar la investigación.
• Elegir para el primer ciclo un problema bajo el control de la propia entidad.
• Acordar con contratación, asesoría jurídica e informática qué puede hacer una prueba, antes de necesitarlo.
• Registrar sobre la marcha quién aportó qué. El reconocimiento importa más donde la jerarquía pesa.
• Nombrar al responsable operativo antes de la decisión, no después.

Qué no hacer

• Empezar con un laboratorio, un edificio o un ejercicio de marca.
• Lanzar una campaña de ideas para toda la organización en el primer mes.
• Elegir primero un problema que implique a varias entidades. Hay que reservarlo para cuando se tenga trayectoria; véase Innovación en ecosistema.
• Presentar los resultados solo con diapositivas. Mostrar los formularios, las citas, los prototipos.
• Dejar las evidencias para cuando se anuncie una evaluación.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo: una organización inventada, solo a efectos explicativos.

Una agencia nacional de licencias con sede en una capital europea pide a su nueva responsable de mejora del servicio que «ponga en marcha la innovación». No tiene partida presupuestaria y cuenta con cuatro compañeros dispuestos.

En el primer mes, la subdirectora firma un mandato de una página que permite pruebas que cambien textos, formularios y guiones en una oficina regional. De tres problemas candidatos, la matriz se inclina por uno: a quienes solicitan una licencia profesional se les rechaza a menudo por documentos que faltan y tienen que empezar de nuevo.

En el segundo mes, el equipo entrevista a nueve solicitantes y cuatro tramitadores y solicita una licencia por su cuenta. El mapa de experiencia muestra que la lista de documentos es correcta, pero está enterrada en la página tres de una nota informativa. El brainwriting produce 35 ideas; dos encajan en el mandato. Prueban una lista de comprobación de una página y un breve mensaje de confirmación enviado tras la presentación, en una oficina, durante dos semanas. A los solicitantes la lista les resulta útil; el mensaje confunde a algunos.

En el tercer mes, el premortem advierte de que la lista quedará desactualizada cuando cambien las normas. El equipo designa como responsable a la unidad normativa, para que las actualizaciones se hagan con cada cambio de norma. La subdirectora aprueba extender la lista a todas las oficinas y un segundo ciclo sobre el mensaje. El expediente de evidencias pasa al equipo de calidad de la agencia.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se empieza a innovar en una organización pública? Consiguiendo un mandato breve por escrito de un patrocinador sénior, eligiendo un problema de servicio que controle la propia entidad y haciendo un ciclo de 90 días de investigación, pruebas pequeñas y una decisión clara, sin dejar de registrarlo todo. Las estructuras como los laboratorios, solo cuando ya haya resultados.

¿Hace falta una unidad de innovación antes de empezar? No. Para los primeros ciclos basta con un equipo transversal pequeño, con tiempo protegido y un mandato firmado. Una unidad tiene sentido cuando ya hay un flujo de trabajo que sostener. Véase «Primero necesitamos un departamento de innovación». Por qué no es así.

¿Cómo se demuestran los resultados de la innovación a la dirección y a los evaluadores? Con un expediente de evidencias por ciclo: el mandato, por qué se eligió el problema, qué se escuchó, qué se probó, qué pasó, qué se decidió y quién contribuyó. Los artefactos reales convencen más que las cifras resumidas.

Hacia dónde seguir

Las guías en las que se apoya este plan son la matriz RACI, el service safari, la matriz de decisión ponderada y el premortem. Conviene leer el punto de partida de esta sección, Por dónde empezar a innovar en tu equipo, y, cuando llegue el momento de un espacio propio, Cómo crear un laboratorio de innovación en una entidad pública.