10 preguntas "¿cómo podríamos?": cinco buenas, cinco malas y por qué

Una buena pregunta "¿cómo podríamos?" (how might we) convierte un problema bien entendido en una invitación a muchas ideas distintas: dice para quién es, mantiene a la vista la tensión real y deja abierta la solución. Una mala esconde una solución dentro, es tan amplia que no sale nada útil o es tan estrecha que solo admite una respuesta. A continuación, cinco de cada tipo, con lo que las hace funcionar o fallar y cómo arreglar las malas.

La fórmula suele atribuirse a Min Basadur, que la usó en su trabajo de resolución creativa de problemas en Procter & Gamble; más tarde se difundió a través de IDEO y del Design Sprint de Google Ventures. Las tres palabras cumplen una función concreta. "Cómo" da por hecho que existe una respuesta. "Podríamos" dice que, por ahora, cualquier respuesta vale. Y la primera persona del plural lo convierte en un problema compartido.

Cada ejemplo parte de una situación breve e inventada para que se vea la pregunta en contexto.

Cinco preguntas buenas

1. "¿Cómo podríamos ayudar a quienes solicitan por primera vez a saber que su documentación está completa antes de salir de casa?" Situación: una oficina de licencias donde muchas personas tienen que volver por falta de papeles. Funciona porque nombra un grupo concreto, un momento concreto ("antes de salir de casa") y un resultado que el solicitante reconocería. No dice cómo: una lista de comprobación, una llamada, una oficina colaboradora o un formulario rediseñado encajan todos. Cuando una pregunta incluye un momento en el tiempo, las ideas se vuelven concretas enseguida.

2. "¿Cómo podríamos hacer que la espera de los resultados de una prueba resulte menos incierta para los pacientes?" Situación: una consulta externa donde los resultados tardan varios días. Acepta una restricción que el equipo no puede cambiar (el tiempo del laboratorio) y apunta a lo que sí puede cambiar: la experiencia de esperar. Muchas veces es ahí donde están las mejores ideas. Si el equipo se atasca, conviene preguntarse qué parte del problema es fija y escribir la pregunta sobre la parte que no lo es.

3. "¿Cómo podríamos permitir que los recién titulados encuentren a la persona adecuada a quien preguntar en su primera semana?" Situación: una gran empresa donde las nuevas incorporaciones dicen sentirse perdidas. Es lo bastante pequeña como para probar algo el mes que viene y lo bastante amplia para ideas muy distintas: un sistema de padrinos, un mapa de "quién sabe qué", una hora abierta semanal. Las buenas preguntas suelen ser modestas a propósito. Una gran ambición se trabaja mejor partida en varias preguntas como esta.

4. "¿Cómo podríamos convertir la cola del mostrador de atención en un tiempo que a los clientes les resulte útil?" Situación: el centro de atención al cliente de una compañía de suministros. Esta da la vuelta, deliberadamente, a algo negativo. Replantear un punto de dolor como una oportunidad es un movimiento clásico y puede desbloquear ideas a las que el equipo nunca llegaría "reduciendo" cosas. Hay que usarla con cuidado: debe acompañar a una pregunta sobre acortar la cola, no sustituirla.

5. "¿Cómo podríamos lograr que dos departamentos compartan una única versión del expediente del cliente sin cambiar ninguno de los dos sistemas este año?" Situación: un banco donde ventas y servicio llevan registros separados. Expone la restricción abiertamente. Las restricciones no son enemigas de la creatividad; las restricciones ocultas, sí. Cuando una pregunta admite lo que no puede cambiar, las ideas que vuelven son ideas que la organización puede usar de verdad.

Cinco preguntas malas y cómo arreglarlas

6. "¿Cómo podríamos crear una app para reservar citas?" La solución ya está en la pregunta, así que todas las ideas serán un tipo de app. Hay que preguntarse qué se quería conseguir con la app. Corregida: "¿Cómo podríamos permitir que los pacientes elijan una hora que les convenga sin tener que llamar en horario laboral?". Ahora la app es una idea entre varias, junto a un sistema de respuesta por SMS o líneas telefónicas por la tarde.

7. "¿Cómo podríamos mejorar la experiencia de cliente?" Demasiado amplia para generar nada concreto. Las ideas serán genéricas ("mejor servicio", "personal más amable") porque la pregunta no ofrece nada a lo que agarrarse. Se arregla volviendo al enunciado del problema y eligiendo un grupo y un momento. Corregida: "¿Cómo podríamos ayudar a los clientes que se mudan a trasladar su cuenta en un solo contacto?".

8. "¿Cómo podríamos reducir las reclamaciones un 20 % antes de fin de año?" Esto es un objetivo, no una pregunta. Su sitio es un plan o un conjunto de Objetivos y resultados clave (OKR). Si se mete una cifra en una HMW, la gente optimiza para el número, a menudo poniendo más difícil reclamar. Corregida: "¿Cómo podríamos resolver una consulta de facturación la primera vez que el cliente la plantea?". El resultado se mide después.

9. "¿Cómo podríamos conseguir que el personal acepte el nuevo sistema?" Da por tomada la decisión y supone que el único problema son las personas. Las ideas serán tácticas de persuasión, y el personal lo notará. Si la decisión de verdad está tomada, mejor preguntar por su experiencia del cambio. Corregida: "¿Cómo podríamos hacer que las dos primeras semanas con el nuevo sistema resulten llevaderas para el personal de mostrador?".

10. "¿Cómo podríamos usar la IA para transformar nuestras operaciones?" Parte de una tecnología, no de una necesidad, y "transformar" es demasiado vago para ponerlo a prueba. Esta pregunta suele nacer del entusiasmo de la dirección, que merece respeto pero no copiarse tal cual en el taller. Primero hay que encontrar el dolor operativo. Corregida: "¿Cómo podríamos reducir el tiempo que los técnicos dedican a volver a teclear información de formularios escaneados?". Entonces la IA es una candidata más, evaluada frente a otras opciones.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Escribir preguntas HMW solo cuando ya exista un enunciado del problema basado en evidencias. El formato del Enunciado de punto de vista (point of view) es un puente útil.
• Escribir varias preguntas a partir de un mismo problema, cada una desde un ángulo distinto: una parte más pequeña, lo contrario, una restricción, otro usuario.
• Poner a prueba cada pregunta: ¿podrían responderla cinco ideas muy diferentes? Si no, ampliarla. ¿Casi cualquier cosa la responde? Entonces, acotarla.
• Elegir dos o tres preguntas para la sesión de ideas, no diez.
• Leer la pregunta en voz alta a alguien que no estuvo en la sala. Si no puede imaginar para quién es, reescribirla.

Qué evitar

• Meter un producto, un canal o una tecnología en la pregunta.
• Meter una cifra.
• Escribir preguntas que culpen a un grupo ("¿Cómo podríamos hacer que los ciudadanos lean las instrucciones?").
• Escribir una HMW sobre un problema que no se ha contrastado con quienes lo sufren.
• Tratar "¿cómo podríamos?" como una fórmula mágica. Una pregunta vaga con las palabras correctas sigue siendo vaga.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. El servicio de bibliotecas públicas de una ciudad de Canadá quería que más adolescentes usaran sus sedes. La primera pregunta del equipo fue "¿Cómo podríamos crear una app para adolescentes?", el patrón malo del punto 6. Dieron un paso atrás y pasaron dos tardes hablando con adolescentes en dos bibliotecas.

Descubrieron que los adolescentes sí iban después de clase, pero sobre todo a buscar un sitio tranquilo y seguro para hacer los deberes, y muchos se marchaban cuando se llenaban las mesas. El equipo escribió tres preguntas nuevas: "¿Cómo podríamos asegurar que haya dónde sentarse después de clase?", "¿Cómo podríamos ayudar a los adolescentes a conseguir ayuda con los deberes sin tener que preguntar en el mostrador?" y "¿Cómo podríamos dejar que los adolescentes den forma a un rincón de la biblioteca?".

Cada pregunta generó un conjunto distinto de ideas en una breve ronda de Brainwriting (lluvia de ideas por escrito). La app no desapareció, pero acabó siendo una pequeña función para reservar mesas de estudio, no el punto de partida.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se escribe una buena pregunta "¿cómo podríamos?"? Se parte de un enunciado del problema basado en evidencias. Se nombra para quién es y el momento o la situación, se mantiene a la vista la tensión real y se deja fuera la solución. Después se comprueba que podrían responderla varias ideas muy distintas.

¿Cuántas preguntas "¿cómo podríamos?" conviene escribir? Muchas, a menudo entre diez y veinte a partir de un mismo problema, y luego elegir dos o tres para llevar a la generación de ideas. Escribir más ayuda a encontrar el ángulo que abre las ideas más útiles; elegir pocas mantiene la sesión centrada.

¿En qué momento del proceso se usa "¿cómo podríamos?"? Entre la definición del problema y la generación de ideas. Funciona mejor cuando el equipo ya entiende el problema gracias a la investigación y ha acordado un enunciado. Si se usa demasiado pronto, convierte suposiciones en preguntas.

Por dónde seguir

La guía de Preguntas ¿Cómo podríamos? (How Might We) recorre la redacción y la selección de preguntas sobre un lienzo. Antes, conviene usar las guías del Enunciado de punto de vista (point of view) y del Árbol de problemas; después, generar ideas con Brainwriting (lluvia de ideas por escrito) o con la Técnica de la flor de loto (lotus blossom). Para el paso anterior, leer cómo redactar un enunciado del problema, y ver la guía central qué herramienta de innovación usar.