10 „Wie könnten wir“-Fragen: fünf gute, fünf schlechte – und warum

Eine gute „Wie könnten wir“-Frage verwandelt ein gut verstandenes Problem in eine Einladung zu vielen unterschiedlichen Ideen: Sie benennt, für wen sie gedacht ist, behält die eigentliche Spannung im Blick und lässt die Lösung offen. Eine schlechte Frage versteckt entweder schon eine Lösung, ist so breit, dass nichts Brauchbares folgt, oder so eng, dass nur eine Antwort passt. Hier finden Sie je fünf Beispiele – mit dem, was sie funktionieren oder scheitern lässt, und wie sich die schlechten reparieren lassen.

Die Formulierung geht meist auf Min Basadur zurück, der sie bei Procter & Gamble in der kreativen Problemlösung einsetzte; später verbreitete sie sich über IDEO und den Design Sprint von Google Ventures. Die drei Wörter haben jeweils eine Aufgabe. „Wie“ setzt voraus, dass es eine Antwort gibt. „Könnten“ sagt, dass vorerst jede Antwort erlaubt ist. „Wir“ macht daraus ein gemeinsames Problem.

Jedes der folgenden Beispiele stammt aus einer kurzen, erfundenen Situation, damit Sie die Frage im Kontext sehen.

Fünf gute Fragen

1. „Wie könnten wir Erstantragstellern helfen, schon vor dem Verlassen des Hauses zu wissen, dass ihre Unterlagen vollständig sind?“ Situation: eine Zulassungsstelle, in der viele Besucher wegen fehlender Papiere wieder weggeschickt werden. Die Frage funktioniert, weil sie eine konkrete Gruppe nennt, einen konkreten Moment („vor dem Verlassen des Hauses“) und ein Ergebnis, das die Antragsteller wiedererkennen würden. Sie sagt nicht, wie: Eine Checkliste, ein Anruf, eine Partnerstelle oder ein neu gestaltetes Formular passen alle. Enthält eine Frage einen Zeitpunkt, werden die Ideen schnell konkret.

2. „Wie könnten wir das Warten auf Untersuchungsergebnisse für Patientinnen und Patienten weniger ungewiss machen?“ Situation: eine Ambulanz, in der die Ergebnisse mehrere Tage dauern. Die Frage akzeptiert eine Rahmenbedingung, die das Team nicht ändern kann (die Laborzeit), und zielt auf das, was es ändern kann: das Erleben des Wartens. Genau hier liegen oft die besten Ideen. Wenn Sie feststecken, fragen Sie, welcher Teil des Problems feststeht, und formulieren Sie die Frage zu dem Teil, der es nicht tut.

3. „Wie könnten wir es Berufseinsteigern ermöglichen, in ihrer ersten Woche die richtige Ansprechperson zu finden?“ Situation: ein großer Arbeitgeber, bei dem neue Mitarbeitende sagen, dass sie sich verloren fühlen. Die Frage ist klein genug, um nächsten Monat etwas auszuprobieren, und breit genug für sehr unterschiedliche Ideen: ein Patensystem, eine „Wer weiß was“-Übersicht, eine wöchentliche offene Sprechstunde. Gute Fragen sind oft bewusst bescheiden. Ein großer Anspruch lässt sich am besten in mehrere solcher Fragen zerlegen.

4. „Wie könnten wir die Wartezeit am Serviceschalter in Zeit verwandeln, die Kunden als nützlich empfinden?“ Situation: das Kundencenter eines Energieversorgers. Diese Frage dreht bewusst etwas Negatives ins Positive. Einen Schmerzpunkt als Chance umzudeuten ist ein klassischer Kniff und kann Ideen freisetzen, auf die das Team über das bloße „Reduzieren“ nie käme. Setzen Sie ihn mit Bedacht ein: Die Frage sollte neben einer Frage zur Verkürzung der Warteschlange stehen, nicht an ihre Stelle treten.

5. „Wie könnten wir zwei Abteilungen dazu bringen, eine gemeinsame Version der Kundenakte zu nutzen, ohne in diesem Jahr eines der beiden Systeme zu ändern?“ Situation: eine Bank, in der Vertrieb und Service getrennte Datensätze führen. Die Frage benennt die Einschränkung offen. Einschränkungen sind nicht die Feinde der Kreativität; versteckte Einschränkungen sind es. Wenn eine Frage zugibt, was sich nicht ändern lässt, kommen Ideen zurück, mit denen die Organisation tatsächlich etwas anfangen kann.

Fünf schlechte Fragen – und wie Sie sie reparieren

6. „Wie könnten wir eine App zur Terminbuchung bauen?“ Die Lösung steckt schon in der Frage, also wird jede Idee irgendeine Art von App sein. Fragen Sie, was die App eigentlich erreichen sollte. Repariert: „Wie könnten wir es Patienten ermöglichen, einen passenden Termin zu wählen, ohne während der Geschäftszeiten anrufen zu müssen?“ Jetzt ist eine App eine Idee unter mehreren – neben einem SMS-Antwortsystem oder telefonischer Erreichbarkeit am Abend.

7. „Wie könnten wir das Kundenerlebnis verbessern?“ Zu breit, um etwas Konkretes hervorzubringen. Die Ideen werden allgemein bleiben („besserer Service“, „freundlichere Mitarbeitende“), weil die Frage nichts bietet, woran man sich festhalten kann. Reparieren Sie sie, indem Sie zu Ihrer Problemstellung zurückkehren und eine Gruppe und einen Moment auswählen. Repariert: „Wie könnten wir Kunden, die umziehen, helfen, ihr Konto mit einem einzigen Kontakt umzumelden?“

8. „Wie könnten wir die Beschwerden bis Jahresende um 20 % senken?“ Das ist ein Ziel, keine Frage. Es gehört in einen Plan oder in ein Set aus Objectives and Key Results (OKR). Steht eine Zahl in einer HMW-Frage, optimieren die Leute auf die Kennzahl – oft, indem sie das Einreichen von Beschwerden erschweren. Repariert: „Wie könnten wir eine Rückfrage zur Rechnung gleich beim ersten Mal klären, wenn ein Kunde sie stellt?“ Das Ergebnis messen Sie danach.

9. „Wie könnten wir die Belegschaft dazu bringen, das neue System zu akzeptieren?“ Die Frage setzt voraus, dass die Entscheidung gefallen ist und das einzige Problem die Menschen sind. Die Ideen werden Überzeugungstaktiken sein, und die Mitarbeitenden werden das spüren. Wenn die Entscheidung tatsächlich gefallen ist, fragen Sie stattdessen nach ihrem Erleben der Veränderung. Repariert: „Wie könnten wir die ersten beiden Wochen mit dem neuen System für die Schaltermitarbeitenden gut bewältigbar machen?“

10. „Wie könnten wir KI nutzen, um unsere Abläufe zu transformieren?“ Die Frage geht von einer Technologie aus, nicht von einem Bedarf, und „transformieren“ ist zu vage, um es zu testen. Sie entspringt meist der Begeisterung an der Spitze – die Respekt verdient, aber nicht eins zu eins in den Workshop übernommen werden sollte. Finden Sie zuerst den operativen Schmerzpunkt. Repariert: „Wie könnten wir die Zeit verkürzen, die Sachbearbeiter damit verbringen, Angaben aus eingescannten Formularen abzutippen?“ Dann ist KI ein Kandidat, der sich mit anderen Optionen messen muss.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Formulieren Sie HMW-Fragen erst, wenn Sie eine belegbasierte Problemstellung haben. Das Format des Point-of-View-Statements ist eine nützliche Brücke.
• Leiten Sie aus einem Problem mehrere Fragen ab, jede aus einem anderen Blickwinkel: ein kleinerer Teil, das Gegenteil, eine Einschränkung, eine andere Nutzergruppe.
• Prüfen Sie jede Frage mit dem Test: Könnten fünf sehr unterschiedliche Ideen sie beantworten? Wenn nicht, fassen Sie sie weiter. Könnte fast alles sie beantworten? Dann fassen Sie sie enger.
• Wählen Sie für die Ideensitzung zwei oder drei Fragen aus, nicht zehn.
• Lesen Sie die Frage jemandem vor, der nicht im Raum war. Kann sich die Person nicht vorstellen, für wen sie gedacht ist, formulieren Sie neu.

Lassen

• Nehmen Sie kein Produkt, keinen Kanal und keine Technologie in die Frage auf.
• Setzen Sie keine Zahl hinein.
• Formulieren Sie keine Fragen, die einer Gruppe die Schuld geben („Wie könnten wir die Bürger dazu bringen, die Anleitung zu lesen?“).
• Schreiben Sie keine HMW-Frage zu einem Problem, das Sie nicht mit den Betroffenen überprüft haben.
• Behandeln Sie „Wie könnten wir“ nicht als Zauberformel. Eine vage Frage bleibt vage, auch in den richtigen Worten.

Ein Beispiel aus der Praxis

Illustrativ. Ein öffentliches Bibliothekssystem in Kanada wollte, dass mehr Jugendliche seine Zweigstellen nutzen. Die erste Frage des Teams lautete „Wie könnten wir eine App für Jugendliche bauen?“ – das schlechte Muster aus Punkt 6. Das Team trat einen Schritt zurück und verbrachte zwei Nachmittage damit, in zwei Zweigstellen mit Jugendlichen zu sprechen.

Es stellte sich heraus, dass die Jugendlichen nach der Schule durchaus kamen, vor allem aber, um einen ruhigen, sicheren Ort für die Hausaufgaben zu finden – und viele gingen wieder, wenn die Tische besetzt waren. Das Team formulierte drei neue Fragen: „Wie könnten wir sicherstellen, dass es nach der Schule einen Sitzplatz gibt?“, „Wie könnten wir Jugendlichen helfen, Unterstützung bei den Hausaufgaben zu bekommen, ohne am Empfang fragen zu müssen?“ und „Wie könnten wir Jugendliche eine Ecke der Zweigstelle selbst gestalten lassen?“

Jede Frage brachte in einer kurzen Brainwriting-Runde andere Ideen hervor. Die App verschwand nicht, landete aber als kleine Buchungsfunktion für Lerntische – nicht als Ausgangspunkt.

Häufige Fragen

Wie formuliert man eine gute „Wie könnten wir“-Frage? Gehen Sie von einer belegbasierten Problemstellung aus. Benennen Sie, für wen die Frage gedacht ist, und den Moment oder die Situation, behalten Sie die eigentliche Spannung im Blick und lassen Sie die Lösung weg. Prüfen Sie dann, ob sich die Frage mit mehreren sehr unterschiedlichen Ideen beantworten ließe.

Wie viele „Wie könnten wir“-Fragen sollten wir formulieren? Viele – oft zehn bis zwanzig zu einem Problem – und wählen Sie dann zwei oder drei für die Ideenfindung aus. Viele zu formulieren hilft, den Blickwinkel zu finden, der die nützlichsten Ideen öffnet; wenige auszuwählen hält die Sitzung fokussiert.

An welcher Stelle im Prozess setze ich „Wie könnten wir“ ein? Zwischen der Problemdefinition und der Ideenfindung. Die Methode funktioniert am besten, wenn das Team das Problem aus der Recherche heraus versteht und sich auf eine Problemstellung geeinigt hat. Zu früh eingesetzt, macht sie aus Vermutungen Fragen.

Wie es weitergeht

Der Leitfaden zu Wie-könnten-wir-Fragen zeigt, wie Sie Fragen auf einem Canvas formulieren und auswählen. Davor helfen die Leitfäden zum Point-of-View-Statement und zum Problembaum; danach entwickeln Sie Ideen mit Brainwriting oder der Lotusblüten-Methode. Für den Schritt davor lesen Sie Problemstellung formulieren, und werfen Sie einen Blick in den Überblicksbeitrag Welches Innovationstool passt zu mir?