10 questions « Comment pourrions-nous » : cinq bonnes, cinq mauvaises, et pourquoi

Une bonne question « Comment pourrions-nous » (How Might We) transforme un problème bien compris en invitation à des idées très différentes : elle dit pour qui, garde la vraie tension en vue et laisse la solution ouverte. Une mauvaise question cache une solution, ou bien elle est si large que rien d'utile n'en sort, ou si étroite qu'une seule réponse convient. Voici cinq exemples de chaque, avec ce qui les fait fonctionner ou échouer, et comment corriger les mauvaises.

On attribue généralement la formule à Min Basadur, qui l'employait dans ses travaux de résolution créative de problèmes chez Procter & Gamble ; elle s'est ensuite diffusée via IDEO et le Design Sprint de Google Ventures. Les trois mots ont chacun un rôle. « Comment » suppose qu'une réponse existe. « Pourrions » dit que toute réponse est admise pour l'instant. « Nous » en fait un problème partagé.

Chaque exemple ci-dessous part d'une courte situation inventée, pour que vous voyiez la question en contexte.

Cinq bonnes questions

1. « Comment pourrions-nous aider les primo-demandeurs à savoir que leur dossier est complet avant de quitter leur domicile ? » Situation : un bureau de délivrance de licences où de nombreux visiteurs sont renvoyés faute de pièces. Elle fonctionne parce qu'elle nomme un groupe précis, un moment précis (« avant de quitter leur domicile ») et un résultat que le demandeur reconnaîtrait. Elle ne dit pas comment : une check-list, un appel, un bureau partenaire ou un formulaire repensé y répondent tous. Quand une question porte un moment dans le temps, les idées deviennent vite concrètes.

2. « Comment pourrions-nous rendre l'attente des résultats d'analyse moins incertaine pour les patients ? » Situation : une consultation externe où les résultats prennent plusieurs jours. Elle accepte une contrainte que l'équipe ne peut pas changer (le délai du laboratoire) et vise ce qu'elle peut changer : l'expérience de l'attente. C'est souvent là que se trouvent les meilleures idées. Si vous êtes bloqué, demandez-vous quelle partie du problème est figée et écrivez la question sur celle qui ne l'est pas.

3. « Comment pourrions-nous permettre aux jeunes diplômés de trouver la bonne personne à qui s'adresser dès leur première semaine ? » Situation : un grand employeur dont les nouvelles recrues disent se sentir perdues. Elle est assez modeste pour tester quelque chose le mois prochain, et assez large pour des idées très différentes : un système de parrainage, une carte « qui sait quoi », une permanence hebdomadaire. Les bonnes questions sont souvent volontairement modestes. Une grande ambition gagne à être découpée en plusieurs questions de ce type.

4. « Comment pourrions-nous transformer la file d'attente au guichet en un temps utile pour les clients ? » Situation : le centre clients d'un fournisseur d'énergie. Celle-ci renverse délibérément un point négatif en point positif. Recadrer un irritant en opportunité est un classique, et cela peut débloquer des idées que l'équipe n'atteindrait jamais en cherchant seulement à « réduire ». À utiliser avec prudence : elle doit accompagner une question sur la réduction de l'attente, pas la remplacer.

5. « Comment pourrions-nous amener deux services à partager une seule version du dossier client sans modifier aucun des deux systèmes cette année ? » Situation : une banque où la vente et le service client tiennent des fichiers séparés. Elle énonce la contrainte ouvertement. Les contraintes ne sont pas l'ennemi de la créativité ; les contraintes cachées, si. Quand une question admet ce qui ne peut pas changer, les idées qui reviennent sont celles que l'organisation peut réellement utiliser.

Cinq mauvaises questions, et comment les corriger

6. « Comment pourrions-nous créer une application de prise de rendez-vous ? » La solution est déjà dans la question : chaque idée sera une variante d'application. Demandez-vous ce que l'application devait permettre. Corrigée : « Comment pourrions-nous permettre aux patients de choisir un horaire qui leur convient sans devoir appeler pendant les heures de bureau ? » L'application devient alors une idée parmi d'autres, à côté d'un système de réponse par SMS ou d'une ligne téléphonique en soirée.

7. « Comment pourrions-nous améliorer l'expérience client ? » Trop large pour produire quoi que ce soit de précis. Les idées seront génériques (« meilleur service », « personnel plus aimable ») parce que la question n'offre aucune prise. Corrigez-la en revenant à votre problématique et en choisissant un groupe et un moment. Corrigée : « Comment pourrions-nous aider les clients qui déménagent à transférer leur contrat en un seul contact ? »

8. « Comment pourrions-nous réduire les réclamations de 20 % d'ici la fin de l'année ? » C'est un objectif, pas une question. Il a sa place dans un plan ou dans des objectifs et résultats clés (OKR). Mettez un chiffre dans une question HMW et les gens optimisent le compteur, souvent en rendant les réclamations plus difficiles à déposer. Corrigée : « Comment pourrions-nous résoudre une question de facturation dès la première fois qu'un client la pose ? » Mesurez le résultat ensuite.

9. « Comment pourrions-nous faire accepter le nouveau système au personnel ? » Elle suppose que la décision est prise et que le seul problème, ce sont les gens. Les idées seront des tactiques de persuasion, et le personnel le sentira. Si la décision est vraiment prise, interrogez plutôt leur vécu du changement. Corrigée : « Comment pourrions-nous rendre les deux premières semaines sur le nouveau système gérables pour les agents d'accueil ? »

10. « Comment pourrions-nous utiliser l'IA pour transformer nos opérations ? » Elle part d'une technologie, pas d'un besoin, et « transformer » est trop vague pour être testé. Cette question vient souvent de l'enthousiasme de la direction, qu'il faut respecter mais pas recopier tel quel dans l'atelier. Trouvez d'abord le point de douleur opérationnel. Corrigée : « Comment pourrions-nous réduire le temps que les instructeurs passent à ressaisir les informations des formulaires scannés ? » L'IA devient alors une piste, évaluée face à d'autres options.

À faire, à éviter

À faire

• N'écrire des questions HMW qu'une fois que vous disposez d'une problématique fondée sur des preuves. Le format de l'énoncé de point de vue fait une bonne passerelle.
• Écrire plusieurs questions à partir d'un même problème, chacune sous un angle différent : une partie plus petite, l'inverse, une contrainte, un autre utilisateur.
• Tester chaque question : cinq idées très différentes pourraient-elles y répondre ? Sinon, élargissez-la. Presque tout pourrait y répondre ? Alors resserrez-la.
• Retenir deux ou trois questions pour la séance d'idéation, pas dix.
• Lire la question à voix haute à quelqu'un qui n'était pas dans la salle. S'il ne visualise pas pour qui elle est, réécrivez-la.

À éviter

• Mettre un produit, un canal ou une technologie dans la question.
• Y mettre un chiffre.
• Écrire des questions qui accusent un groupe (« Comment pourrions-nous obliger les usagers à lire les instructions ? »).
• Écrire une question HMW sur un problème que vous n'avez pas vérifié auprès de ceux qui le vivent.
• Traiter « Comment pourrions-nous » comme une formule magique. Une question vague, même bien tournée, reste vague.

Exemple illustratif

Illustratif. Un réseau de bibliothèques publiques au Canada voulait que davantage d'adolescents fréquentent ses établissements. La première question de l'équipe était « Comment pourrions-nous créer une application pour les ados ? », le mauvais schéma du point 6. L'équipe a pris du recul et passé deux après-midi à discuter avec des adolescents dans deux bibliothèques.

Elle a appris que les ados venaient bien après les cours, mais surtout pour trouver un endroit calme et sûr où faire leurs devoirs, et que beaucoup repartaient quand les tables étaient pleines. L'équipe a écrit trois nouvelles questions : « Comment pourrions-nous garantir qu'il y ait une place assise après les cours ? », « Comment pourrions-nous aider les ados à obtenir de l'aide aux devoirs sans demander à l'accueil ? » et « Comment pourrions-nous laisser les ados aménager un coin de la bibliothèque ? »

Chaque question a produit une série d'idées différente lors d'une courte session de brainwriting. L'application n'a pas disparu, mais elle est devenue une petite fonction de réservation des tables d'étude, et non le point de départ.

Les questions que l'on pose souvent

Comment écrire une bonne question « Comment pourrions-nous » ? Partez d'une problématique fondée sur des preuves. Nommez pour qui elle est et le moment ou la situation, gardez la vraie tension en vue, et laissez la solution de côté. Vérifiez ensuite que plusieurs idées très différentes pourraient y répondre.

Combien de questions « Comment pourrions-nous » faut-il écrire ? Beaucoup, souvent dix à vingt à partir d'un même problème, puis on en choisit deux ou trois pour la génération d'idées. En écrire davantage aide à trouver l'angle qui ouvre les idées les plus utiles ; en garder peu maintient la séance concentrée.

À quel moment de la démarche utiliser « Comment pourrions-nous » ? Entre la définition du problème et la génération d'idées. La méthode fonctionne le mieux quand l'équipe comprend le problème grâce à la recherche et s'est accordée sur une problématique. Utilisée trop tôt, elle transforme des suppositions en questions.

Pour aller plus loin

Le guide questions « Comment pourrions-nous » détaille comment écrire et choisir les questions sur un canevas. En amont, utilisez les guides énoncé de point de vue et arbre à problèmes ; en aval, générez des idées avec le brainwriting ou la méthode du lotus. Lisez comment formuler une problématique pour l'étape précédente, et consultez le guide de référence quel outil d'innovation choisir.