Medir la transformación por resultados, no por actividad

Mide una transformación por lo que ha cambiado para las personas a las que debía servir: cuánto espera un cliente, cuántas veces tiene que insistir, cuánto retrabajo ya no hace el personal. Los hitos cumplidos, los sistemas lanzados y las personas formadas te dicen que el programa está ocupado, no que funciona. La solución es escribir primero el resultado, dibujar la cadena que va de la actividad a ese resultado e informar de las medidas de adopción y de resultado antes que de cualquier otra cosa.

Este texto es el paso de medición del artículo principal del área, la transformación fracasa a la puerta del cliente. Si tu problema son las medidas de innovación en general, consulta cómo medir la innovación.

Por qué se imponen las medidas de actividad

La actividad es fácil de contar, llega a tiempo y casi siempre está en verde. Una oficina de programa puede informar cada mes de «nueva plataforma en producción, 86 % de los hitos completados, 2.000 empleados formados» sin que nadie compruebe si los clientes notaron algo.

Tres factores empujan a los programas en esa dirección:

• Los resultados llegan tarde. Un nuevo proceso de siniestros puede tardar un año en reflejarse en las tasas de reclamaciones. Los hitos aparecen cada semana.
• Los resultados son compartidos. Ninguna línea de trabajo es dueña de «los clientes nos llaman menos». Cada una es dueña de su propio entregable, así que cada una informa de su propio entregable.
• Los resultados pueden ponerse en rojo. Un informe de estado basado en la actividad protege a todo el mundo. Uno basado en resultados expone el programa cuando aún hay tiempo de cambiarlo, que es exactamente por lo que merece la pena tenerlo.

El resultado es el informe de siempre: verde por fuera, rojo por dentro. El programa se cierra en plazo y la primera línea sigue trabajando a la antigua, con un sistema nuevo atornillado encima. El artículo hermano sobre por qué los programas de transformación producen informes y nadie cambia aborda el patrón general; este trata de las medidas.

Siete pasos hacia las medidas de resultado

1. Escribir el resultado con las palabras del cliente

Antes de cualquier métrica, escribe una frase por resultado: quién, qué cambia para esa persona y para cuándo. «Los propietarios de pequeñas empresas obtienen una licencia de actividad en una sola visita, sin que se les pida dos veces el mismo documento, antes de que acabe el año que viene». Si no puedes escribir esa frase, ningún cuadro de mando te dirá para qué sirve la transformación.

Usa un mapa de experiencia de la situación actual para encontrar los momentos que importan. El resultado debe nombrar uno de ellos, no una abstracción como «mejorar la experiencia del cliente».

2. Dibujar la cadena de la actividad al resultado

Despliega cuatro niveles y sé honesto sobre cuáles mides hoy:

Un árbol de KPI lo hace bien: el resultado arriba, los impulsores debajo y las actividades solo en las hojas. Las medidas de actividad y de entregable pertenecen al plan del proyecto. Las de adopción y resultado pertenecen al informe que lee la dirección.

Si la cadena te resulta familiar, es normal. El modelo de Donald Kirkpatrick para evaluar la formación hizo el mismo movimiento hace décadas, al separar si a la gente le gustó el curso de si cambiaron su comportamiento y sus resultados. Los programas de transformación se quedan casi siempre en el primer nivel.

3. Medir la adopción por separado y buscar la vía antigua

La adopción es el nivel que la mayoría de los programas se salta, y es donde la mayoría fracasa. Un proceso nuevo puede estar en producción y sin uso. Mídelo directamente:

• ¿Qué proporción del trabajo pasa por la nueva vía de principio a fin?
• ¿Cuánto sigue pasando por la vía antigua, en paralelo? Cuenta las hojas de cálculo, los formularios en la sombra, las llamadas que esquivan el sistema.
• ¿Cuántas soluciones alternativas han aparecido? Las soluciones alternativas son datos: cada una señala un punto donde el nuevo diseño no encaja con el trabajo.

Los números no mostrarán todo esto. Dedica media jornada al mes a la observación contextual en primera línea. Ver a alguien volver a teclear un expediente del sistema nuevo en el antiguo vale más que cualquier gráfico de uso.

4. Tomar una línea base antes de que cambie nada

No puedes atribuirte una mejora que no mediste antes. Registra cada medida de resultado y de adopción durante al menos unas semanas antes de la puesta en marcha, con la misma definición que usarás después. Si los datos no existen, toma una muestra a mano: extrae cincuenta expedientes y cronométralos.

Pon la definición por escrito. «Días hasta la licencia» necesita un inicio (¿solicitud presentada o primer contacto?) y un final (¿licencia emitida o licencia recibida?).

5. Decidir de antemano qué resultado cambiaría el plan

Trata cada cambio importante como una hipótesis: «Si trasladamos las solicitudes a la vía en línea con datos precargados, las visitas repetidas bajarán en tres meses». Fija el umbral y la fecha de decisión antes del lanzamiento, como harías en una prueba de hipótesis. Si no se alcanza el umbral, el programa ha acordado de antemano parar, ajustar o rediseñar, no ampliar la campaña de comunicación.

6. Informar primero de los resultados y mantener visible el rojo

Pon los resultados en la parte superior de la página, después la adopción y al final la actividad, en una sola línea si es que aparece. Muestra cada resultado frente a su línea base y su umbral. Cuando una medida esté en rojo, di qué está haciendo el programa al respecto.

Si tu organización ya trabaja con objetivos y resultados clave (OKR) o con un cuadro de mando, integra los resultados de la transformación en ese sistema como resultados clave en lugar de crear un cuadro de mando aparte para el programa.

7. Revisar con un ritmo fijo y vigilar la manipulación

Revisa las medidas de resultado cada mes con las personas dueñas del trabajo. Una vez por trimestre, haz una retrospectiva sobre las propias medidas: cuáles cambiaron una decisión, cuáles no miró nadie y cuáles han empezado a gestionarse en lugar del trabajo.

La ley de Goodhart, que debe su nombre al economista Charles Goodhart, es la advertencia aquí: una medida sometida a presión deja de decir la verdad. Si el «tiempo medio de atención» se convierte en objetivo, las llamadas se acortan y los clientes vuelven a llamar. Acompaña cada objetivo de una medida que detecte el atajo, como los contactos repetidos junto al tiempo de atención.

Un ejemplo

Ilustrativo. Una aseguradora de tamaño medio en los Países Bajos llevó a cabo un programa de dos años para trasladar la gestión de siniestros a una nueva plataforma. El informe mensual mostraba los hitos en plazo, la plataforma en producción en todas las regiones y todos los tramitadores formados. Las reclamaciones no bajaban.

El nuevo director del programa reconstruyó el informe en torno a un único resultado: «Un cliente con un siniestro sencillo de hogar cobra sin tener que llamarnos». Debajo había tres medidas: días desde el primer aviso hasta el pago en siniestros sencillos; proporción de siniestros sencillos en los que el cliente tuvo que contactar una segunda vez; y proporción de siniestros gestionados íntegramente en la nueva plataforma sin volver a teclearse en la antigua.

La línea base fue incómoda. Muchos siniestros se seguían copiando en el sistema antiguo porque el paso de pago del equipo de finanzas no se había movido. Los tramitadores habían creado una hoja de cálculo compartida para seguir lo que la plataforma no podía. Los segundos contactos no habían cambiado desde la puesta en marcha.

El trabajo del trimestre siguiente se reorientó hacia el traspaso al pago, del que no se había ocupado ninguna línea de trabajo. Las medidas de actividad salieron del informe al consejo.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Escribir cada resultado como una frase que el cliente reconocería.
• Medir la adopción por sí sola, incluido cuánto trabajo sigue pasando por la vía antigua.
• Tomar la línea base antes de la puesta en marcha, con las definiciones por escrito.
• Fijar umbrales y fechas de decisión antes del lanzamiento.
• Acompañar cada objetivo de una medida que deje al descubierto la manipulación.

Qué evitar

• No presentar el «porcentaje de hitos completados» como prueba de avance.
• No contar a las personas formadas como resultado; contar a las que trabajan de la nueva forma.
• No tratar la puesta en marcha como la línea de meta. Para el cliente, es el punto de partida.
• No dejar que cada línea de trabajo informe solo de su propio entregable; alguien tiene que ser dueño del resultado compartido.
• No clasificar a equipos ni personas por sus cifras de adopción. Enseña a ocultar las soluciones alternativas, que son la señal más útil de la que dispones.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son buenos KPI para una transformación digital? Empieza con dos o tres medidas de resultado ligadas a un momento que clientes o empleados notan, como el tiempo de resolución, los contactos repetidos o el retrabajo. Añade una o dos medidas de adopción, como la proporción del trabajo completada de principio a fin por la nueva vía. La disponibilidad del sistema y las funcionalidades entregadas pertenecen al plan del proyecto, no al cuadro de mando de la transformación. El artículo hermano la transformación digital es un problema de diseño de servicios explica por qué.

¿Qué diferencia hay entre un output y un outcome? Un output (entregable) es lo que el programa entrega: un portal, un proceso, un curso de formación. Un outcome (resultado) es lo que cambia, gracias a ello, para las personas a las que sirve el programa: menos visitas, decisiones más rápidas, menos retrabajo.

¿Cuándo pueden medirse los resultados de una transformación? La adopción se ve a las pocas semanas de la puesta en marcha y es la mejor señal temprana. Los resultados suelen tardar unos meses en asentarse, por eso se fijan de antemano umbrales y fechas de decisión y, mientras tanto, se vigila la adopción. Si la adopción es baja en la sexta semana, los resultados no llegarán solos.

Cierre

Para construir tus medidas, empieza con un mapa de experiencia para encontrar los momentos que importan, dibuja la cadena con un árbol de KPI y plantea cada cambio importante como una prueba de hipótesis. Para mantener a los equipos al mando del plan que esas medidas orientan, lee una hoja de ruta de transformación que los equipos hacen suya. Todas las guías de métodos están en el índice de guías.