Una hoja de ruta de transformación que los equipos hacen suya

Una hoja de ruta de transformación que los equipos hacen suya es aquella en la que la dirección fija los resultados y los límites, y los equipos que harán el trabajo escriben ellos mismos los pasos, el orden y las pruebas. Se construye en unas pocas sesiones conjuntas, no en solitario por una consultora; muestra con detalle el trabajo cercano y solo como dirección el posterior; los equipos la revisan cada mes y se replanifica cada trimestre con la dirección. La prueba de que es suya es sencilla: cuando a un jefe de equipo le preguntan «¿por qué está esto en la hoja de ruta?», sabe responder sin abrir una diapositiva.

Por qué la mayoría de las hojas de ruta no son de nadie

La hoja de ruta de transformación habitual es un diagrama de Gantt elaborado por una oficina central o una firma externa, aprobado por el comité de dirección y entregado después a las unidades para que lo ejecuten. Falla de forma previsible. Las unidades lo tratan como el plan de otros. Informan del avance porque es obligatorio, mientras siguen con su trabajo real. Las fechas se retrasan, la oficina central reprograma y, en menos de un año, la hoja de ruta describe un programa que existe sobre todo en los informes de estado. Por qué los programas de transformación producen informes y nadie cambia su forma de trabajar analiza ese patrón en profundidad.

La causa no es la falta de disciplina. Es que quienes saben cómo funciona de verdad el trabajo no tuvieron voz en el plan, así que el plan está mal de maneras que solo ellos ven, y no tienen ningún motivo para arreglarlo.

Paso 1: Partir de los resultados y del mapa, no de una lista de proyectos

Una hoja de ruta construida a partir de una lista de iniciativas («nuevo CRM», «automatización de procesos», «programa de formación») es una lista de actividades. Parte, en cambio, de dos o tres resultados que el cambio debe producir para clientes o ciudadanos, redactados de forma que un cliente los reconocería. El artículo principal La transformación fracasa a la puerta del cliente explica por qué importa este enfoque.

Si has mapeado el sistema, trae el mapa. Los lugares donde el cambio tiene probabilidades de mantenerse, identificados en Mapear el sistema antes de cambiarlo, se convierten en los primeros candidatos de la hoja de ruta. Si no lo has mapeado, hazlo primero. Una hoja de ruta sin diagnóstico es una conjetura con fechas.

Paso 2: La dirección fija el marco, y solo el marco

La dirección es dueña de cuatro cosas y debería ponerlas por escrito en una página:

1. Los resultados y cómo se reconocerá cada uno.
2. Las decisiones: dónde jugará la organización y dónde no. Una cascada de decisiones estratégicas (de Playing to Win, de Lafley y Martin) es una buena forma de forzarlas.
3. Los límites: la envolvente presupuestaria, las restricciones regulatorias, lo que no puede cambiar este año.
4. El ritmo: cuándo se revisará la hoja de ruta y quién lo hará.

Una página OGSM (objetivo, metas, estrategias y medidas) cumple la misma función en un formato que muchos equipos directivos ya conocen. Lo que la dirección no debería escribir es la lista de proyectos. Eso es trabajo de los equipos.

Paso 3: Bajar el marco y dejar que vuelva cambiado

La práctica japonesa del hoshin kanri usa la palabra catchball para el intercambio que sigue: la dirección lanza el marco al siguiente nivel, que estudia lo que haría falta y devuelve lo que puede comprometer, lo que necesita y aquello con lo que no está de acuerdo. Varias rondas son lo normal. La guía de alineamiento anual tipo Hoshin explica cómo llevarlo a cabo.

En la práctica, da a cada equipo o grupo entre unidades el marco de una página y dos semanas. Pídeles que vuelvan con:

• Las tres a cinco líneas de trabajo que creen que más moverán el resultado.
• El supuesto que hay detrás de cada una.
• Lo que necesitan de otras unidades y lo que dejarán de hacer para hacer sitio.

Espera objeciones. Un equipo que dice «este resultado es irreal con las normas de aprobación actuales» te acaba de aportar más valor que uno que acepta todo.

Paso 4: Construir la hoja de ruta juntos, por carriles, no por fechas

Reúne a los equipos en una sesión de hoja de ruta de un día. Coloca las respuestas en una pared, agrupadas por resultado. Después:

1. Ordenar por horizonte. Usa los carriles de los tres horizontes: mejorar lo que funciona hoy, ampliarlo y construir lo que lo sustituirá. La mayoría de las transformaciones sobrecargan el horizonte uno y dejan vacío el tres, o al revés.
2. Usar ahora, después, más adelante en lugar de un calendario completo. El formato now-next-later, popularizado por Janna Bastow, de ProdPad, se compromete con firmeza con el próximo trimestre, de forma laxa con el siguiente y solo con una dirección más allá. Dice la verdad sobre la incertidumbre.
3. Detectar dependencias y choques. Cuando dos equipos necesitan a las mismas personas o el mismo sistema en el mismo trimestre, decídelo ahora.
4. Nombrar un equipo responsable por elemento. No una persona de la oficina central, sino el equipo que hace el trabajo. Una matriz RACI para los elementos que atraviesan unidades evita el problema de «todos son responsables».

Paso 5: Convertir cada elemento en una apuesta con una prueba

Para cada elemento de la columna «ahora», el equipo responsable escribe una línea: «Creemos que hacer esto cambiará aquel resultado, y lo sabremos en tantas semanas porque veremos esta señal». Es una prueba de hipótesis en forma de hoja de ruta.

La línea cumple dos funciones. Hace visible para cualquiera el motivo del trabajo y da al equipo permiso para cambiar de rumbo cuando la señal no aparece. Un elemento de la hoja de ruta que no puede escribirse así suele ser una actividad en busca de propósito. Cómo elegir señales que reflejen resultados reales y no actividad se explica en Medir la transformación por resultados, no por actividad.

Paso 6: Gestionarla con un ritmo que controlen los equipos

La apropiación se gana o se pierde en las revisiones.

• Mensual, a nivel de equipo. Cada equipo responsable revisa sus propios elementos: qué se movió, qué se aprendió, qué va a cambiar. Usa una breve retrospectiva. La oficina central asiste para escuchar y eliminar bloqueos, no para poner nota.
• Trimestral, conjunta. Equipos y dirección se reúnen media jornada. Los elementos pasan de «después» a «ahora», algunos se detienen, llegan otros nuevos. La dirección puede cambiar el marco; los equipos pueden cambiar el plan dentro de él.
• Comunicación. Un plan de comunicación con partes interesadas decide quién se entera de qué tras cada revisión trimestral. Las personas ajenas al programa deberían conocer los cambios por los equipos que los hicieron.

Mantén la propia hoja de ruta en una página por resultado. Si hace falta una presentación de cuarenta diapositivas para explicarla, nadie la hará suya.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una aseguradora de tamaño medio en Canadá se propuso reducir el plazo de liquidación de los siniestros sencillos de hogar. Su primera hoja de ruta, redactada por una consultora, tenía 46 iniciativas en un diagrama de Gantt a dos años. A los ocho meses, los equipos de siniestros reportaban en verde la mayoría de los elementos y los plazos de liquidación no se habían movido.

La aseguradora volvió a empezar. La dirección escribió un marco de una página: un resultado (un cliente con un siniestro sencillo cobra en diez días hábiles), dos decisiones (centrarse en siniestros por debajo de un importe fijado; ningún cambio en suscripción este año) y un ritmo trimestral. Los equipos de siniestros, finanzas y TI tuvieron dos semanas para responder. El equipo de siniestros volvió con un hallazgo que el plan original había pasado por alto: la mayoría de los retrasos se debían a esperar la visita de un perito en siniestros que no la necesitaban. Su principal elemento de la hoja de ruta era un cambio de norma, no un sistema.

La nueva hoja de ruta tenía nueve elementos repartidos en tres carriles, cada uno con un equipo responsable y una señal. Dos se detuvieron en la primera revisión trimestral porque la señal nunca apareció. Los jefes de equipo presentaron ellos mismos la hoja de ruta al consejo.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Escribir los resultados antes que las iniciativas.
• Limitar la aportación de la dirección a una página: resultados, decisiones, límites, ritmo.
• Dejar que los equipos objeten y cambiar el marco cuando tengan razón.
• Comprometerse con firmeza solo con el próximo trimestre.
• Dar a cada elemento un equipo responsable y una señal.
• Detener elementos abiertamente en las revisiones trimestrales.

Qué evitar

• Encargar la hoja de ruta a una firma externa y bajarla tal cual.
• Medir la hoja de ruta por el porcentaje de elementos en verde.
• Llenar las columnas posteriores de fechas en las que no crees.
• Asignar elementos a la oficina central de transformación. Apoya, no es dueña.
• Añadir elementos sin quitar nada. Preguntar a cada equipo qué dejará de hacer.

Preguntas frecuentes

¿Qué debe incluir una hoja de ruta de transformación? Los resultados a los que sirve, los elementos de trabajo agrupados por resultado y horizonte, el equipo responsable de cada elemento, la señal que mostrará si funciona y las fechas de las próximas revisiones. Las fechas detalladas solo corresponden al próximo trimestre.

¿Quién debe ser dueño de la hoja de ruta de transformación? La dirección es dueña del marco: resultados, decisiones, límites y ritmo. Los equipos que hacen el trabajo son dueños de los elementos, su orden y sus pruebas. La oficina central de transformación mantiene visible la hoja de ruta y elimina bloqueos, pero gestionarla de forma centralizada es el motivo más habitual por el que los equipos dejan de sentirla suya.

¿Con qué frecuencia debe actualizarse una hoja de ruta de transformación? Los equipos deberían revisar sus propios elementos cada mes y la hoja de ruta completa debería replanificarse cada trimestre. Una actualización anual es demasiado lenta; cuando llega, la hoja de ruta ya ha dejado de describir el trabajo real.

Por dónde seguir

Las guías de hoja de ruta, alineamiento anual tipo Hoshin, tres horizontes y matriz RACI cubren las cuatro sesiones descritas aquí. Antes de empezar, lee Mapear el sistema antes de cambiarlo, para que la hoja de ruta parta de un diagnóstico y no de una lista de deseos.