La première question à se poser avant tout projet d'innovation

Avant tout projet d'innovation, demandez : « Si cela fonctionne, quelle décision changera, et qui la prendra ? » Si personne ne peut nommer la décision et la personne, le projet n'a pas de point d'atterrissage, et un bon travail finira en rapport. Si quelqu'un le peut, vous savez qui impliquer, quelles preuves réunir et quand vous aurez terminé.

La plupart des réunions de lancement commencent par une autre question : « Que devons-nous construire ? » ou « Quelle est l'idée ? » Celles-là viennent plus tard. La première question porte sur la conséquence, parce que c'est la conséquence qui distingue un projet d'innovation d'un exercice intéressant.

Pourquoi cette question vient en premier

Les projets d'innovation échouent rarement faute d'idées. Ils échouent au moment où un constat rencontre un responsable qui ne l'attendait pas, n'a pas de budget pour lui, ou ne s'est jamais engagé à agir. Interroger la décision dès le départ fait apparaître ce problème le premier jour, quand il ne coûte pas cher à régler.

La question remplit aussi trois fonctions plus discrètes :

• Elle révèle si la solution est déjà décidée. Si la réponse honnête est « la décision est prise ; il faut la justifier », vous faites de la livraison, pas de l'innovation. Mieux vaut le savoir maintenant.
• Elle fixe le niveau de preuve. Un directeur qui décide de modifier un formulaire n'a pas besoin des mêmes preuves qu'un conseil d'administration qui décide d'entrer sur un nouveau marché. Connaître la décision vous dit combien de tests suffisent.
• Elle définit ce que « terminé » veut dire. Le projet s'achève quand la décision est prise, pas quand la série d'ateliers se termine.

Si vous hésitez encore à démarrer, lisez 7 signes que votre équipe est prête à innover.

Comment la poser : sept étapes

1. Posez-la dès la première réunion, à voix haute

Inscrivez la question sur la première diapositive ou en haut de la page : « Si cela fonctionne, quelle décision changera, et qui la prendra ? » Posez-la à la personne qui a commandé le travail, pas seulement à l'équipe. Notez sa réponse mot pour mot.

2. Insistez pour obtenir une décision précise

Les réponses vagues ressemblent à « la direction envisagera de le déployer » ou « cela alimentera notre stratégie ». Insistez avec tact : « Quelle réunion ? Quel budget ? Quelle règle ? » Une bonne réponse ressemble à « la directrice des opérations décidera en mars de remplacer ou non le formulaire d'accueil papier dans toutes les agences ». Il vous faut un verbe, un responsable et une date approximative.

3. Identifiez le décideur et parlez-lui

Si le décideur n'est pas le sponsor, allez le voir dans les deux premières semaines. Demandez-lui ce qu'il aurait besoin de voir pour dire oui, ce qui le ferait dire non, et ce qui est en concurrence pour le même budget ou la même attention. Une rapide cartographie des parties prenantes vous aide à voir qui d'autre peut bloquer ou accélérer cette décision.

4. Posez la question inverse : et si cela ne fonctionne pas ?

Enchaînez avec : « Si nous découvrons que cela ne marchera pas, que ferez-vous à la place ? » Si la réponse est « nous continuerons comme aujourd'hui », très bien. Si la réponse est « nous le ferons quand même », la décision est déjà prise, et il faut le dire. Un court premortem à ce stade fait émerger les raisons pour lesquelles la décision pourrait s'enliser, même si le projet réussit.

5. Formulez le problème derrière la décision

Prenez maintenant du recul : remontez de la décision au problème qu'elle sert. Utilisez un arbre à problèmes pour séparer les causes des effets, puis rédigez un énoncé de point de vue : qui a le problème, de quoi cette personne a besoin et pourquoi c'est important. Cela évite à l'équipe de répondre à la préférence du décideur plutôt qu'au problème de l'utilisateur. L'article voisin comment rédiger un énoncé de problème approfondit cette étape.

6. Listez ce qui doit être vrai pour que la décision soit oui

Écrivez les hypothèses qui devraient se vérifier pour que le décideur approuve le changement : les utilisateurs l'adopteront, le coût est supportable, le régulateur l'autorise, l'équipe opérationnelle peut le faire tourner. Placez-les sur une cartographie des hypothèses et retenez les deux ou trois les plus importantes et les moins connues. Ce sont vos premiers tests.

7. Convenez de la date de décision et des preuves

Concluez la réunion de lancement par une phrase que les deux parties approuvent : « Le [date], [personne] décidera de [action] ou non, sur la base de [preuves]. » Inscrivez la date dans l'agenda dès maintenant. Revenez à cette phrase toutes les quelques semaines ; si le décideur ou la date change, le plan du projet change avec eux.

Un exemple illustratif

Illustratif. Le réseau de bibliothèques publiques d'une ville canadienne demande à son équipe numérique d'« innover autour de l'engagement des jeunes adultes ».

À la première réunion, le chef d'équipe demande : « Si cela fonctionne, quelle décision changera, et qui la prendra ? » La responsable qui a commandé le travail marque une pause, puis répond que, honnêtement, il s'agit du budget annuel de programmation : chaque printemps, la directrice des services communautaires décide de la répartition des fonds entre les événements, les collections et les actions hors les murs.

L'équipe rencontre la directrice des services communautaires dès la première semaine. Elle explique qu'elle réorienterait des fonds vers les actions hors les murs si elle voyait la preuve que les jeunes adultes viendraient à des événements organisés en dehors des bibliothèques, et qu'elle ne financerait pas une appli de plus. Ce seul échange écarte l'idée d'appli qui circulait et donne à l'équipe un test clair.

L'équipe cartographie les hypothèses, retient la plus risquée (« les jeunes adultes participeront à un événement organisé par la bibliothèque dans un lieu qui n'est pas une bibliothèque ») et organise en cinq semaines deux événements éphémères, l'un dans un centre communautaire, l'autre dans un café. Elle convient d'un engagement en une phrase : « En avril, la directrice des services communautaires décidera de financer ou non un programme pilote d'actions hors les murs, sur la base de la fréquentation et des inscriptions à deux événements éphémères. » Elle prend sa décision dans les délais.

À faire et à éviter

À faire

• Poser la question avant de discuter de la moindre idée.
• Obtenir un verbe, un nom et une date, pas un espoir.
• Rencontrer tôt le vrai décideur, même s'il n'est pas votre sponsor.
• Garder l'engagement en une phrase bien visible et le mettre à jour quand les choses changent.

À éviter

• Accepter « cela alimentera la stratégie » comme réponse.
• Laisser la solution préférée du décideur remplacer le problème de l'utilisateur ; tenez les deux.
• Commencer les tests avant de savoir de quelles preuves la décision a besoin.
• Traiter un changement de décideur comme un détail. Reposez la question à la nouvelle personne.

Questions fréquentes

Quelles questions se poser avant de lancer un projet d'innovation ? Commencez par « Si cela fonctionne, quelle décision changera, et qui la prendra ? » Demandez ensuite ce que cette personne a besoin de voir, ce qui se passe si cela ne fonctionne pas, à quel problème répond la décision et ce qui doit être vrai pour obtenir un oui. Ces cinq réponses façonnent tout le projet.

Comment cadrer un projet d'innovation ? Cadrez-le à rebours, en partant de la décision. La décision vous indique le responsable, les preuves nécessaires et l'échéance. Resserrez ensuite le problème avec un arbre à problèmes et transformez-le en une ou deux questions « Comment pourrions-nous » que l'équipe peut traiter dans ce délai.

Et si le sponsor ne peut pas dire quelle décision changera ? Considérez-le comme un constat, pas comme un échec. Passez une ou deux semaines à échanger avec ceux qui détiennent le budget ou le processus, et revenez avec une proposition de décision et de responsable. S'il n'en existe aucune, mieux vaut peut-être cadrer le travail comme une étude, avec une date de fin claire, plutôt que comme un projet d'innovation.

Pour aller plus loin

Les guides qui portent cette étape sont la cartographie des parties prenantes, l'arbre à problèmes, la cartographie des hypothèses et le premortem. Pour l'ensemble du premier mois, lisez par où commencer l'innovation dans votre équipe et, si l'argent est la contrainte, innover sans budget.