Die erste Frage vor jedem Innovationsprojekt

Fragen Sie vor jedem Innovationsprojekt: „Wenn das funktioniert – welche Entscheidung ändert sich, und wer trifft sie?“ Kann niemand die Entscheidung und die Person benennen, hat das Projekt keinen Landeplatz, und gute Arbeit endet als Bericht. Kann es jemand, wissen Sie, wen Sie einbinden, welche Belege Sie sammeln müssen und wann Sie fertig sind.

Die meisten Kick-offs beginnen mit einer anderen Frage: „Was sollen wir bauen?“ oder „Was ist die Idee?“ Diese Fragen kommen später. Die erste Frage zielt auf die Konsequenz, denn die Konsequenz unterscheidet ein Innovationsprojekt von einer interessanten Übung.

Warum diese Frage zuerst kommt

Innovationsprojekte scheitern selten an fehlenden Ideen. Sie scheitern in dem Moment, in dem eine Erkenntnis auf eine verantwortliche Person trifft, die nicht damit gerechnet hat, kein Budget dafür hat oder nie zugesagt hat, zu handeln. Wer gleich zu Beginn nach der Entscheidung fragt, bringt dieses Problem am ersten Tag ans Licht – dann, wenn es sich noch günstig beheben lässt.

Die Frage leistet außerdem drei Dinge im Stillen:

• Sie zeigt, ob die Lösung bereits feststeht. Lautet die ehrliche Antwort „Die Entscheidung ist gefallen; wir müssen sie begründen“, dann setzen Sie um, Sie innovieren nicht. Besser, Sie wissen das jetzt.
• Sie legt die Messlatte für die Belege fest. Eine Direktorin, die entscheidet, ob ein Formular geändert wird, braucht andere Belege als ein Vorstand, der über den Eintritt in einen neuen Markt entscheidet. Wer die Entscheidung kennt, weiß, wie viel Testen genug ist.
• Sie definiert, was „fertig“ heißt. Das Projekt endet, wenn die Entscheidung getroffen ist – nicht, wenn die Workshopreihe vorbei ist.

Wenn Sie noch überlegen, ob Sie überhaupt anfangen sollen, lesen Sie 7 Anzeichen, dass Ihr Team bereit für Innovation ist.

So stellen Sie die Frage: sieben Schritte

1. Stellen Sie sie im ersten Treffen, laut

Setzen Sie die Frage auf die erste Folie oder oben auf die Seite: „Wenn das funktioniert – welche Entscheidung ändert sich, und wer trifft sie?“ Fragen Sie die Person, die die Arbeit in Auftrag gegeben hat, nicht nur das Team. Schreiben Sie die Antwort wörtlich mit.

2. Bestehen Sie auf einer konkreten Entscheidung

Vage Antworten klingen wie „Die Leitung wird eine Ausweitung prüfen“ oder „Es fließt in unsere Strategie ein“. Haken Sie freundlich nach: „Welche Sitzung? Welches Budget? Welche Regel?“ Eine gute Antwort klingt so: „Die Betriebsleiterin entscheidet im März, ob das papierbasierte Aufnahmeformular in allen Filialen ersetzt wird.“ Sie wollen ein Verb, eine verantwortliche Person und ungefähr ein Datum.

3. Benennen Sie die entscheidende Person und sprechen Sie mit ihr

Ist die entscheidende Person nicht der Sponsor, suchen Sie sie in den ersten zwei Wochen auf. Fragen Sie, was sie sehen müsste, um Ja zu sagen, was sie Nein sagen ließe und was sonst um dasselbe Budget oder dieselbe Aufmerksamkeit konkurriert. Eine schnelle Stakeholder-Map hilft Ihnen zu sehen, wer diese Entscheidung sonst noch blockieren oder beschleunigen kann.

4. Fragen Sie das Gegenteil: Was, wenn es nicht funktioniert?

Schieben Sie nach: „Wenn wir feststellen, dass es nicht funktioniert – was tun Sie stattdessen?“ Lautet die Antwort „Wir machen weiter wie bisher“, ist das in Ordnung. Lautet sie „Wir machen es trotzdem“, ist die Entscheidung bereits gefallen, und das sollten Sie offen aussprechen. Ein kurzes Pre-Mortem in dieser Phase bringt die Gründe ans Licht, aus denen die Entscheidung ins Stocken geraten könnte – selbst wenn das Projekt erfolgreich ist.

5. Beschreiben Sie das Problem hinter der Entscheidung

Treten Sie nun einen Schritt von der Entscheidung zurück, hin zu dem Problem, dem sie dient. Trennen Sie mit einem Problembaum Ursachen von Wirkungen und formulieren Sie dann ein Point-of-View-Statement: wer das Problem hat, was diese Menschen brauchen und warum es wichtig ist. So verhindern Sie, dass das Team die Vorliebe der entscheidenden Person löst statt das Problem der Nutzer. Der Artikel Wie Sie eine Problemstellung formulieren vertieft diesen Schritt.

6. Listen Sie auf, was wahr sein muss, damit die Entscheidung Ja lautet

Schreiben Sie die Annahmen auf, die zutreffen müssten, damit die entscheidende Person die Änderung genehmigt: Die Nutzer nehmen sie an, die Kosten passen, die Aufsicht erlaubt es, das Betriebsteam kann es umsetzen. Tragen Sie sie in ein Assumption Mapping ein und wählen Sie die zwei oder drei, die am wichtigsten und am wenigsten bekannt sind. Das sind Ihre ersten Tests.

7. Vereinbaren Sie Entscheidungstermin und Belege

Schließen Sie das Kick-off mit einem Satz, dem beide Seiten zustimmen: „Am [Datum] entscheidet [Person] auf Basis von [Belegen], ob [Maßnahme].“ Tragen Sie den Termin sofort in den Kalender ein. Greifen Sie den Satz alle paar Wochen wieder auf; ändern sich die entscheidende Person oder das Datum, ändert sich der Projektplan mit.

Ein Beispiel

Illustrativ. Das öffentliche Bibliothekswesen einer kanadischen Stadt bittet sein Digitalteam, „rund um die Ansprache junger Erwachsener zu innovieren“.

Im ersten Treffen fragt der Teamleiter: „Wenn das funktioniert – welche Entscheidung ändert sich, und wer trifft sie?“ Die beauftragende Managerin zögert und sagt dann, ehrlicherweise gehe es um das jährliche Programmbudget: Die Leiterin der Gemeinwesendienste entscheidet jedes Frühjahr, wie die Mittel auf Veranstaltungen, Bestände und Outreach verteilt werden.

Das Team trifft die Leiterin der Gemeinwesendienste in Woche eins. Sie sagt, sie würde Geld in Richtung Outreach verschieben, wenn sie Belege sähe, dass junge Erwachsene zu Veranstaltungen außerhalb der Bibliotheksgebäude kommen – und dass sie keine weitere App finanzieren werde. Dieses eine Gespräch erledigt die App-Idee, die im Umlauf war, und gibt dem Team einen klaren Test.

Das Team erfasst die Annahmen, wählt die riskanteste („Junge Erwachsene besuchen eine Veranstaltung der Bibliothek an einem Ort, der keine Bibliothek ist“) und veranstaltet innerhalb von fünf Wochen zwei Pop-up-Events in einem Gemeindezentrum und einem Café. Es vereinbart eine Verpflichtung in einem Satz: „Im April entscheidet die Leiterin der Gemeinwesendienste auf Basis der Teilnahme und der Anmeldungen bei zwei Pop-up-Events, ob ein Outreach-Pilotprogramm finanziert wird.“ Sie trifft die Entscheidung termingerecht.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Stellen Sie die Frage, bevor über irgendeine Idee gesprochen wird.
• Holen Sie sich ein Verb, einen Namen und ein Datum, keine Hoffnung.
• Treffen Sie die tatsächlich entscheidende Person früh, auch wenn sie nicht Ihr Sponsor ist.
• Halten Sie die Verpflichtung in einem Satz sichtbar und aktualisieren Sie sie, wenn sich etwas ändert.

Lassen

• Akzeptieren Sie „Es fließt in die Strategie ein“ nicht als Antwort.
• Lassen Sie nicht zu, dass die Wunschlösung der entscheidenden Person das Problem der Nutzer verdrängt; behalten Sie beides im Blick.
• Beginnen Sie nicht mit Tests, bevor Sie wissen, welche Belege die Entscheidung braucht.
• Behandeln Sie einen Wechsel der entscheidenden Person nicht als Nebensache. Stellen Sie der neuen Person die Frage erneut.

Häufige Fragen

Welche Fragen sollte ich vor dem Start eines Innovationsprojekts stellen? Beginnen Sie mit „Wenn das funktioniert – welche Entscheidung ändert sich, und wer trifft sie?“ Fragen Sie dann, was diese Person sehen muss, was passiert, wenn es nicht funktioniert, welchem Problem die Entscheidung dient und was für ein Ja wahr sein muss. Diese fünf Antworten prägen das ganze Projekt.

Wie grenze ich ein Innovationsprojekt ab? Denken Sie rückwärts von der Entscheidung aus. Die Entscheidung nennt Ihnen die verantwortliche Person, die nötigen Belege und die Frist. Grenzen Sie dann das Problem mit einem Problembaum ein und machen Sie daraus ein oder zwei Wie-könnten-wir-Fragen, an denen das Team in diesem Zeitfenster arbeiten kann.

Was, wenn der Sponsor nicht sagen kann, welche Entscheidung sich ändert? Behandeln Sie das als Erkenntnis, nicht als Scheitern. Sprechen Sie ein oder zwei Wochen lang mit den Menschen, denen das Budget oder der Prozess gehört, und kommen Sie mit einem Vorschlag für Entscheidung und verantwortliche Person zurück. Gibt es keine, ist die Arbeit womöglich besser als Recherche mit klarem Enddatum gerahmt denn als Innovationsprojekt.

Wie es weitergeht

Die Leitfäden, die diesen Schritt tragen, sind die Stakeholder-Map, der Problembaum, das Assumption Mapping und das Pre-Mortem. Für den gesamten ersten Monat lesen Sie Innovation im Team starten, und wenn das Geld die Grenze ist, Innovation ohne Budget.