La primera pregunta antes de cualquier proyecto de innovación

Antes de cualquier proyecto de innovación, hay que preguntar: «Si esto funciona, ¿qué decisión cambiará y quién la tomará?». Si nadie sabe nombrar la decisión y la persona, el proyecto no tiene dónde aterrizar, y un buen trabajo acabará convertido en un informe. Si se sabe, queda claro a quién implicar, qué evidencias reunir y cuándo se ha terminado.

La mayoría de los arranques de proyecto empiezan con otra pregunta: «¿Qué deberíamos construir?» o «¿Cuál es la idea?». Esas vienen después. La primera pregunta trata de las consecuencias, porque las consecuencias son lo que distingue un proyecto de innovación de un ejercicio interesante.

Por qué esta pregunta va primero

Los proyectos de innovación rara vez fracasan por falta de ideas. Fracasan en el momento en que un hallazgo se encuentra con un responsable que no lo esperaba, que no tiene presupuesto para él o que nunca se comprometió a actuar. Preguntar por la decisión desde el principio saca a la luz ese problema el primer día, cuando arreglarlo es barato.

La pregunta cumple además tres funciones más discretas:

• Revela si la solución ya está decidida. Si la respuesta honesta es «la decisión ya está tomada; tenemos que justificarla», se está ejecutando, no innovando. Mejor saberlo ahora.
• Fija el nivel de evidencia. Una directora que decide si cambiar un formulario necesita evidencias distintas de las de un consejo que decide si entrar en un mercado nuevo. Conocer la decisión indica cuántas pruebas son suficientes.
• Define qué es «terminado». El proyecto acaba cuando se toma la decisión, no cuando termina la serie de talleres.

Si todavía se está decidiendo si empezar, léase 7 señales de que tu equipo está listo para innovar.

Cómo plantearla: siete pasos

1. Hacerla en la primera reunión, en voz alta

Poner la pregunta en la primera diapositiva o en la parte superior de la página: «Si esto funciona, ¿qué decisión cambiará y quién la tomará?». Hacérsela a quien encargó el trabajo, no solo al equipo. Anotar su respuesta palabra por palabra.

2. Insistir en una decisión concreta

Las respuestas vagas suenan a «la dirección valorará escalarlo» o «servirá de base para nuestra estrategia». Hay que insistir con tacto: «¿En qué reunión? ¿Con qué presupuesto? ¿Qué norma?». Una buena respuesta suena a «el director de operaciones decidirá en marzo si sustituye el formulario de entrada en papel en todas las sucursales». Se busca un verbo, un responsable y, más o menos, una fecha.

3. Identificar a quien decide y hablar con esa persona

Si quien decide no es el patrocinador, hay que ir a verle en las dos primeras semanas. Preguntarle qué necesitaría ver para decir que sí, qué le haría decir que no y qué más compite por el mismo presupuesto o la misma atención. Un mapa de partes interesadas rápido ayuda a ver quién más puede bloquear o acelerar esa decisión.

4. Preguntar lo contrario: ¿y si no funciona?

Seguir con: «Si descubrimos que esto no va a funcionar, ¿qué haréis en su lugar?». Si la respuesta es «seguir como estamos», perfecto. Si la respuesta es «lo haremos igualmente», la decisión ya está tomada, y hay que decirlo. Un breve premortem en esta fase saca a la luz las razones por las que la decisión podría estancarse, aunque el proyecto salga bien.

5. Escribir el problema que hay detrás de la decisión

Ahora hay que dar un paso atrás, de la decisión al problema al que sirve. Usar un árbol de problemas para separar causas de efectos y redactar después un enunciado de punto de vista: quién tiene el problema, qué necesita y por qué importa. Así se evita que el equipo resuelva la preferencia de quien decide en lugar del problema del usuario. El artículo hermano cómo redactar un enunciado del problema profundiza en este paso.

6. Enumerar lo que debe ser cierto para que la decisión sea un sí

Escribir los supuestos que tendrían que cumplirse para que quien decide apruebe el cambio: que los usuarios lo adopten, que el coste encaje, que el regulador lo permita, que el equipo de operaciones pueda gestionarlo. Ponerlos en un mapa de supuestos y elegir los dos o tres más importantes y menos conocidos. Esas son las primeras pruebas.

7. Acordar la fecha de la decisión y las evidencias

Cerrar el arranque con una frase que ambas partes suscriban: «El [fecha], [persona] decidirá si [acción], a partir de [evidencias]». Poner la fecha en la agenda ahora mismo. Revisar la frase cada pocas semanas; si cambia quien decide o la fecha, el plan del proyecto cambia con ellas.

Un ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. El servicio de bibliotecas públicas de una ciudad canadiense pide a su equipo digital que «innove en torno a la participación de los jóvenes adultos».

En la primera reunión, el jefe del equipo pregunta: «Si esto funciona, ¿qué decisión cambiará y quién la tomará?». La responsable que hizo el encargo se queda pensando y responde que, siendo honestos, se trata del presupuesto anual de programación: la jefa de servicios comunitarios decide cada primavera cómo repartir los fondos entre actividades, colecciones y acción comunitaria.

El equipo se reúne con la jefa de servicios comunitarios en la primera semana. Ella dice que movería dinero hacia la acción comunitaria si viera evidencias de que los jóvenes adultos acudirían a actividades celebradas fuera de las bibliotecas, y que no financiaría otra app. Esa sola conversación descarta la idea de la app que circulaba y da al equipo una prueba clara.

El equipo mapea los supuestos, elige el más arriesgado («los jóvenes adultos asistirán a una actividad organizada por la biblioteca en un espacio que no es la biblioteca») y organiza dos actividades efímeras en un centro cívico y en una cafetería en cinco semanas. Acuerdan un compromiso de una frase: «En abril, la jefa de servicios comunitarios decidirá si financia un programa piloto de acción comunitaria, a partir de la asistencia y las inscripciones en dos actividades efímeras». Ella toma la decisión en la fecha prevista.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Hacer la pregunta antes de hablar de cualquier idea.
• Conseguir un verbo, un nombre y una fecha, no una esperanza.
• Reunirse pronto con quien decide de verdad, aunque no sea el patrocinador.
• Mantener visible el compromiso de una frase y actualizarlo cuando cambien las cosas.

Qué no hacer

• No aceptar «servirá de base para la estrategia» como respuesta.
• No dejar que la solución preferida de quien decide sustituya al problema del usuario; hay que sostener ambas cosas.
• No empezar a probar antes de saber qué evidencias necesita la decisión.
• No tratar un cambio de quien decide como un detalle menor. Volver a hacer la pregunta a la nueva persona.

Preguntas frecuentes

¿Qué preguntas hay que hacer antes de empezar un proyecto de innovación? Empezar por «Si esto funciona, ¿qué decisión cambiará y quién la tomará?». Después, preguntar qué necesita ver esa persona, qué pasa si no funciona, a qué problema sirve la decisión y qué debe ser cierto para que sea un sí. Esas cinco respuestas dan forma a todo el proyecto.

¿Cómo se define el alcance de un proyecto de innovación? Hacia atrás, desde la decisión. La decisión indica el responsable, las evidencias necesarias y el plazo. Después se acota el problema con un árbol de problemas y se convierte en una o dos preguntas ¿Cómo podríamos? que el equipo pueda trabajar dentro de ese margen.

¿Y si el patrocinador no sabe decir qué decisión cambiará? Tratarlo como un hallazgo, no como un fracaso. Dedicar una o dos semanas a hablar con quienes son dueños del presupuesto o del proceso y volver con una propuesta de decisión y de responsable. Si no existe ninguna, quizá el trabajo se plantee mejor como investigación, con una fecha de fin clara, que como proyecto de innovación.

Hacia dónde seguir

Las guías que sostienen este paso son el mapa de partes interesadas, el árbol de problemas, el mapa de supuestos y el premortem. Para el primer mes en su conjunto, léase por dónde empezar a innovar en tu equipo y, si la limitación es el dinero, innovar sin presupuesto.