Les 5 erreurs clés de la cartographie du parcours client

Les cinq erreurs qui gâchent la plupart des cartes du parcours client sont : cartographier votre propre processus au lieu du parcours du client, dessiner l'itinéraire officiel au lieu du vrai, faire une seule carte pour tout le monde, donner le même poids à chaque étape, et s'arrêter à la surface, là où personne n'est responsable de la cause. Chacune produit une carte qui a l'air juste et ne change rien.

Vous débutez avec les cartes du parcours ? Commencez par une carte du parcours qui mène au changement, pas une affiche. Cet article est pour la deuxième carte, quand la première vous a déçu.

1. Vous avez cartographié votre processus, pas leur parcours

Les étapes de la carte sont vos services déguisés en client.

Si les intitulés de colonnes sont « Demande », « Vérification », « Validation », vous avez dessiné votre circuit interne et écrit le nom du client au-dessus. Le client ne vit pas une vérification. Il vit une attente, et le fait qu'on lui demande deux fois le même document.

Cela arrive parce que les personnes présentes dans la salle connaissent mieux le processus que quiconque, et parce que la carte commence à votre porte. Les vrais parcours commencent plus tôt, quand la personne prend conscience d'un besoin, et se terminent plus tard, quand elle découvre si le résultat a tenu ses promesses.

Que faire à la place : nommez les étapes avec les mots du client, comme des choses qu'il cherche à faire : « savoir si j'y ai droit », « rassembler mes papiers », « attendre une réponse », « utiliser l'argent ». Faites commencer la carte au moins une étape avant tout contact avec vous, et terminez-la une étape après le moment où vous considérez le dossier clos. Une étape qui n'a de sens que pour le personnel a sa place sur un service blueprint.

2. Vous avez dessiné l'itinéraire officiel, pas le vrai

La carte montre le parcours tel qu'il a été conçu, pas tel qu'il est vécu.

Chaque service a l'itinéraire du manuel de procédures et celui que les gens empruntent réellement. Le vrai comprend des contournements : appeler l'agence parce que l'application n'est pas claire, demander à un ami qui l'a fait l'an dernier, imprimer un formulaire censé être numérique, revenir parce qu'il manquait une signature. C'est là que se concentrent l'essentiel des coûts et de la frustration, et une carte dessinée en atelier à partir de ce que sait le personnel ne le montre jamais. La courbe des émotions est remplie de la même façon : à l'imagination.

Que faire à la place : avant de dessiner, regardez le parcours se dérouler : asseyez-vous au guichet, écoutez des appels, essayez le service vous-même comme le ferait un inconnu. Les guides observation en contexte et safari de service montrent comment faire. Parlez à des personnes qui ont récemment terminé le parcours et à d'autres qui ont abandonné. Signalez chaque contournement d'une autre couleur. Si la carte ne comporte aucun contournement, c'est que vous n'avez pas assez cherché. Notre article voisin sur comment vraiment comprendre vos clients traite cette recherche en profondeur.

3. Vous avez fait une seule carte pour tout le monde

Un client moyen a un parcours moyen, et personne ne le vit vraiment.

Une seule carte est plus facile à présenter, mais elle lisse les moments que vous avez besoin de voir. Une personne qui fait sa première demande et une autre qui revient, quelqu'un qui fait la démarche pour un parent âgé, quelqu'un sur son téléphone plutôt qu'au guichet : leurs pires moments ne tombent pas au même endroit. Une fois moyennés, tous les points bas paraissent modérés. La même erreur laisse de côté les personnes aux marges, comme celles en situation de handicap ou qui utilisent une langue qui n'est pas la leur. C'est souvent là que les services cèdent en premier, et corriger pour elles aide en général tout le monde.

Que faire à la place : définissez pour qui est la carte par la situation et l'objectif, pas par la sociodémographie, et faites une carte par parcours réellement différent. Si vous utilisez des personas, choisissez-en un par carte et inscrivez son nom en haut. Quand vous hésitez sur la nécessité de cartes séparées pour deux groupes, comparez où chacun peine. Si les moments difficiles tombent à des étapes différentes, scindez la carte.

4. Vous avez donné le même poids à chaque étape

Une carte où chaque case compte est une carte où rien ne compte.

Une carte terminée comporte souvent trente irritants sur des post-it identiques. L'équipe essaie de tous les corriger, ou choisit les plus faciles. Ni l'un ni l'autre ne fonctionne. On ne se souvient pas d'un parcours comme de la somme de ses étapes. Le psychologue Daniel Kahneman et ses collègues ont décrit ce que l'on appelle la règle du pic et de la fin : on tend à juger une expérience à son moment le plus intense et à la façon dont elle se termine, plus qu'à sa durée totale ou à sa moyenne. Une longue attente peut être pardonnée ; un échange humiliant à la fin l'est rarement.

Que faire à la place : une fois la carte dessinée, choisissez les quelques moments qui comptent le plus. Les bons candidats sont les points où les gens abandonnent, le creux émotionnel le plus profond, la fin, et tout moment où un petit échec crée un coût important plus tard. Limitez-vous à trois. Une matrice des points de contact montre quel canal porte chaque moment. Concevez ensuite délibérément pour ces moments, fin comprise.

5. Vous vous êtes arrêté à la surface, donc personne n'est responsable de la cause

La carte montre où cela fait mal, mais la raison se trouve derrière le guichet, et personne de là-bas n'a été invité.

Une carte côté client montre des symptômes : « trois semaines d'attente ». Les causes se trouvent en coulisses : des systèmes qui ne partagent pas leurs données, un passage de relais sans responsable, une règle écrite pour un autre cas. Arrêtez-vous du côté client et les corrections restent cosmétiques : davantage de relances, un courrier plus aimable.

Si les personnes qui ont la main sur les coulisses, comme l'informatique, les responsables des règles et l'encadrement de proximité, n'ont pas participé à la construction de la carte, elles ne la reconnaîtront pas comme la leur.

Que faire à la place : pour chacun des moments retenus, remontez jusqu'à la cause en coulisses. Demandez « pourquoi cela arrive-t-il ? » jusqu'à atteindre quelque chose qu'une personne nommée peut changer. Pour les cas les plus profonds, construisez un service blueprint ; notre comparaison carte du parcours et service blueprint indique quand vous en avez besoin. Terminez chaque carte avec un responsable, une date et un changement par moment retenu. Une carte sans correction assumée par quelqu'un n'est pas terminée.

À faire, à éviter

À faire

• Nommer les étapes comme des choses que le client cherche à faire.
• Commencer avant le premier contact et finir après la clôture du dossier.
• Signaler les contournements et les points d'abandon d'une couleur à part.
• Choisir trois moments qui comptent et concevoir la fin avec soin.
• Faire venir les responsables des coulisses avant de dessiner.

À éviter

• Recopier votre manuel de procédures sur un modèle de parcours client.
• Remplir la ligne des émotions depuis une salle de réunion.
• Fusionner des parcours différents pour obtenir une diapositive bien propre.
• Traiter trente irritants comme trente priorités égales.
• Remettre la carte comme si c'était le résultat. Le résultat, c'est le changement.

Exemple illustratif

Illustratif. Une municipalité européenne a cartographié la façon dont les habitants demandent une carte de stationnement résidentiel. La première carte comptait cinq étapes, de la demande à la délivrance, un irritant chacune, et recommandait une page web plus claire.

Au deuxième essai, l'équipe a corrigé les cinq erreurs. Elle a renommé les étapes du point de vue de l'habitant, en commençant par « je viens d'emménager et j'ai pris une amende ». Deux jours au guichet ont révélé un contournement : des habitants envoyaient leur bail par e-mail à un agent qu'ils connaissaient, parce que le téléversement échouait sur téléphone. Elle a scindé la carte en deux, car les habitants qui demandaient une carte visiteur pour un aide à domicile vivaient un parcours totalement différent, et bien plus difficile. Elle a retenu trois moments : la première amende, l'échec du téléversement et la semaine de silence avant la validation. En coulisses, la semaine de silence s'est révélée être un contrôle manuel par lots, effectué une fois par semaine. Le responsable du stationnement a pris en charge son passage à un contrôle quotidien, avec un point d'étape à deux mois.

Les questions qu'on nous pose

Quelle est l'erreur la plus fréquente en cartographie du parcours client ? Cartographier le processus interne de l'organisation et l'étiqueter « parcours client ». On la repère quand les noms d'étapes sont des noms de services. Renommez les étapes d'après ce que le client cherche à accomplir.

Combien d'irritants une carte du parcours doit-elle comporter ? Consignez-en autant que les faits en montrent, mais n'en priorisez pas plus de trois. La valeur vient du choix des moments qui comptent le plus et de leur correction en profondeur, pas de la longueur de la liste.

Peut-on faire une carte du parcours sans recherche client ? Vous pouvez en esquisser une à partir d'hypothèses comme point de départ. Présentez-la comme une hypothèse et testez-la auprès de vrais clients avant d'y fonder des décisions.

Pour aller plus loin

Utilisez le guide de la carte d'expérience pour le canevas, l'observation en contexte pour voir l'itinéraire réel, et le service blueprint pour atteindre les causes. Pour une vue d'ensemble de la construction d'une pratique centrée sur le client, lisez notre article de référence, l'orientation client est une pratique, pas un slogan.