La sécurité psychologique dans les équipes d'innovation : à quoi elle ressemble un mardi ordinaire

La sécurité psychologique est une conviction partagée au sein d'une équipe : il est sans danger d'y prendre des risques interpersonnels, comme poser une question basique, reconnaître une erreur, contredire un collègue plus haut placé ou dire qu'une idée ne marchera pas. Dans une équipe d'innovation, on la voit un jour ordinaire : les mauvaises nouvelles arrivent tôt, l'idée de la personne la plus discrète est testée, et le responsable dit « je ne sais pas » sans que personne ne sourcille. Elle se construit par de petites habitudes répétées, pas par une session unique.

Ce que c'est, et d'où cela vient

La définition ci-dessus vient d'Amy Edmondson, de la Harvard Business School, dont l'étude de 1999 sur les équipes de travail fonde ce champ de recherche. Elle a constaté que les équipes à forte sécurité psychologique adoptaient davantage de comportements d'apprentissage : demander des retours, discuter des erreurs, chercher de l'information. Plus tard, le Project Aristotle de Google a étudié 180 de ses propres équipes et conclu que la sécurité psychologique était la plus importante des cinq dynamiques des équipes efficaces (les autres étant la fiabilité, la structure et la clarté, le sens, et l'impact).

Deux points se perdent dans la plupart des discussions.

D'abord, la sécurité psychologique n'est ni le confort ni la gentillesse. Une équipe en sécurité débat davantage, pas moins, parce que personne n'a peur d'être en désaccord. Ce qu'elle supprime, c'est la peur d'être humilié ou sanctionné pour avoir pris la parole. Les exigences peuvent et doivent rester élevées.

Ensuite, elle compte le plus là où le travail est incertain. Dans le travail routinier, des procédures claires suffisent souvent. Dans le travail d'innovation, presque tout dépend de la capacité des gens à exprimer des doutes, à partager des idées encore inabouties et à rendre compte honnêtement des tests ratés. Sans sécurité, on obtient des présentations assurées d'idées jamais testées.

À quoi elle ressemble un mardi ordinaire

Oubliez l'atelier. Voici une journée normale dans une équipe qui l'a.

• 9 h 15, point quotidien. Une designer junior dit : « J'ai testé le nouveau formulaire hier avec trois personnes, et aucune n'a compris la deuxième page. » Personne ne soupire. Le chef d'équipe demande ce qui, selon elle, prête à confusion.
• 11 h, revue avec un directeur. Le directeur pose une question à laquelle personne ne sait répondre. La cheffe de projet dit : « Nous ne savons pas encore. Voici comment nous le saurons d'ici vendredi. » Le directeur le note et passe à la suite.
• 14 h, idéation. Avant toute discussion, chacun écrit ses idées en silence pendant cinq minutes. L'idée du dernier arrivé dans l'équipe est retenue pour un test.
• 16 h 30, discussion informelle. Quelqu'un dit : « Je crois qu'on résout le mauvais problème. » Les autres ne balaient pas la remarque ; ils conviennent d'examiner les éléments jeudi.

Et voici le même mardi dans une équipe qui ne l'a pas : le problème du formulaire n'est évoqué qu'après le lancement du pilote, la cheffe de projet invente une réponse pour le directeur, l'idée de la personne la plus haut placée l'emporte en idéation, et la remarque sur le « mauvais problème » se fait sur le parking, pas dans la salle d'équipe.

La différence ne tient pas aux personnalités. Elle tient aux habitudes, fixées pour l'essentiel par la personne qui dirige.

Comment la construire : sept étapes

1. Dites à voix haute que le travail est incertain. La boîte à outils d'Edmondson pour les dirigeants commence par poser le cadre : expliquer pourquoi le travail a besoin de la contribution de chacun. Dites-le simplement au démarrage d'un projet : « Nous ne connaissons pas encore la réponse. J'ai besoin que vous me disiez quand quelque chose ne marche pas. » Les gens prennent des risques interpersonnels quand ils comprennent que leur contribution est réellement nécessaire, et pas seulement tolérée.

2. Posez la question, puis attendez. En réunion, remplacez les affirmations par des questions. « Qu'est-ce qui nous échappe ? » « Qu'est-ce qui ferait échouer ce projet ? » Puis taisez-vous assez longtemps pour qu'on vous réponde. Si vous êtes la personne la plus haut placée dans la salle, parlez en dernier. Dans les contextes hiérarchiques, c'est encore plus important, car on s'en remet à l'ancienneté par habitude et par courtoisie (voir l'innovation dans les cultures hiérarchiques).

3. Écrivez avant de parler. Utilisez des méthodes silencieuses comme le brainwriting, où chacun écrit ses idées seul avant toute discussion. Cela évite que les idées des membres plus discrets, plus juniors ou moins sûrs d'eux soient noyées. C'est aussi précieux pour les équipes qui travaillent dans plusieurs langues.

4. Faites du doute une étape formelle. Certaines personnes ne feront jamais part spontanément de leurs inquiétudes. Donnez-leur un moment structuré. Un premortem (la technique de Gary Klein qui consiste à imaginer qu'un projet a échoué et à se demander pourquoi) fait de l'identification des risques la tâche elle-même, et non un acte de déloyauté.

5. Accueillez bien les mauvaises nouvelles, à chaque fois. C'est l'étape qui décide de tout. Quand quelqu'un signale un problème ou un test raté, vos premiers mots doivent être un remerciement et une question : « Merci de me le dire tôt. Qu'est-ce qu'on en a appris ? » Edmondson appelle cela répondre de manière productive. Une seule réaction défensive ou agacée peut défaire des mois de travail, parce que tout le monde s'en souvient.

6. Reconnaissez vos propres erreurs en premier. Quand un dirigeant dit « je me suis trompé » devant l'équipe, il rend la chose normale. Faites-le sur un sujet réel, et expliquez ce que vous ferez différemment.

7. Examinez la façon dont l'équipe travaille, pas seulement ce qu'elle livre. Une rétrospective régulière demande ce qui a aidé, ce qui a gêné et ce qu'il faut changer. Ajoutez une question sur la prise de parole : « Y a-t-il quelque chose que vous vouliez dire pendant ce sprint et que vous n'avez pas dit ? » Les réponses peuvent être anonymes au début.

Des rôles clairs aident aussi. Quand chacun sait qui décide de quoi, grâce à un outil aussi simple qu'une matrice RACI, on se sent plus en sécurité pour soulever un problème, parce qu'on sait où il va atterrir.

Un exemple

Exemple illustratif. Une équipe produit d'une entreprise de logistique aux Pays-Bas développe un nouveau service de suivi des livraisons. En revue, le responsable de l'ingénierie présente toujours avec assurance, et les deux chercheuses de l'équipe parlent rarement. Le pilote est lancé et les clients le détestent ; les chercheuses avaient repéré le problème en entretien des semaines plus tôt, mais n'avaient pas voulu contredire le responsable.

La nouvelle manager de l'équipe change trois choses. Elle ouvre chaque revue par cinq minutes d'écriture silencieuse sur « qu'est-ce qui vous inquiète là-dedans ? ». Elle demande aux chercheuses de présenter leurs constats en premier, avant toute discussion de solution. Et elle anime toutes les deux semaines une courte rétrospective avec une question sur ce que chacun a gardé pour soi.

Lors de la première rétrospective, une chercheuse dit avoir remarqué que les clients lisaient mal le créneau de livraison. La manager la remercie et demande à l'équipe de tester un format plus simple dans la semaine. Le test fonctionne. Au trimestre suivant, les problèmes commencent à apparaître dans les points quotidiens, et non plus après les lancements. Le responsable de l'ingénierie reconnaît plus tard qu'il ne s'était pas rendu compte que certains se retenaient.

Erreurs fréquentes

À faire

• Traiter la sécurité psychologique comme une pratique quotidienne, pas comme un thème de formation.
• Utiliser des méthodes écrites et silencieuses avant la discussion ouverte.
• Remercier pour une mauvaise nouvelle avant de poser toute autre question.
• Garder des exigences élevées. Sécurité et responsabilité vont ensemble.
• Faire en sorte qu'il soit sans risque d'être en désaccord avec vous, précisément.

À éviter

• Organiser une session unique sur la sécurité psychologique et considérer le sujet comme réglé.
• La confondre avec l'évitement des conflits ou la gentillesse.
• Demander « des remarques ? » en fin de réunion et prendre le silence pour un accord.
• Sanctionner le messager, même par un soupir ou un changement de ton.
• La mesurer uniquement par questionnaire. Observez ce qui se passe en réunion.

Les questions qu'on nous pose

Quels sont des exemples de sécurité psychologique au travail ? Quelqu'un reconnaît une erreur en réunion d'équipe, et la discussion passe directement à la correction. Un membre junior conteste un plan, et la personne plus haut placée lui demande de s'expliquer. Un test raté est signalé le jour même. Une grille de recueil des retours est remplie honnêtement, y compris la case « ce qui n'a pas marché ».

Comment mesurer la sécurité psychologique ? Les travaux d'origine d'Edmondson utilisaient un court questionnaire d'équipe, dont des variantes sont largement employées. Les questionnaires aident, mais les comportements en disent davantage : la vitesse à laquelle les mauvaises nouvelles remontent aux dirigeants, qui prend la parole en réunion, et si les tests ratés sont signalés ou cachés.

Une équipe peut-elle avoir trop de sécurité psychologique ? Pas au sens où l'entend Edmondson. Ce qu'une équipe peut avoir, c'est de la sécurité sans responsabilité : les gens sont à l'aise, mais les exigences sont basses. L'objectif, ce sont les deux : pouvoir parler sans crainte, et savoir clairement ce qu'est un travail de qualité. Pour les dirigeants, ce que font les grands leaders de l'innovation présente les habitudes qui conjuguent les deux, et l'article de référence sur la culture de l'innovation replace le sujet dans une vue d'ensemble.

Pour aller plus loin

Commencez par trois guides de méthode : le brainwriting pour protéger les voix discrètes, le premortem pour intégrer le doute au processus, et la rétrospective pour continuer à améliorer le fonctionnement de l'équipe. D'autres méthodes dans les guides de méthode.