Psychologische Sicherheit in Innovationsteams: wie sie an einem ganz normalen Dienstag aussieht

Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann: eine einfache Frage stellen, einen Fehler zugeben, einer erfahrenen Kollegin widersprechen oder sagen, dass eine Idee nicht funktionieren wird. In einem Innovationsteam erkennen Sie sie an einem ganz gewöhnlichen Tag: Schlechte Nachrichten kommen früh, die Idee der stillsten Person wird getestet, und die Führungskraft sagt „Ich weiß es nicht“, ohne dass jemand zusammenzuckt. Sie entsteht durch kleine, wiederholte Gewohnheiten, nicht durch eine einmalige Veranstaltung.

Was sie ist und woher sie kommt

Die Definition oben stammt von Amy Edmondson von der Harvard Business School, deren Studie zu Arbeitsteams aus dem Jahr 1999 das Fundament des Fachgebiets bildet. Sie stellte fest, dass Teams mit höherer psychologischer Sicherheit mehr Lernverhalten zeigten: Sie baten um Feedback, besprachen Fehler und suchten nach Informationen. Später untersuchte Google im Project Aristotle 180 eigene Teams und fand heraus, dass psychologische Sicherheit die wichtigste von fünf Dynamiken in wirksamen Teams war (die anderen waren Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn sowie Wirkung).

Zwei Punkte gehen in den meisten Diskussionen verloren.

Erstens: Psychologische Sicherheit ist weder Bequemlichkeit noch Nettigkeit. Ein sicheres Team streitet mehr, nicht weniger, weil niemand Angst hat zu widersprechen. Was wegfällt, ist die Angst, bloßgestellt oder bestraft zu werden, wenn man etwas anspricht. Die Ansprüche können und sollten hoch bleiben.

Zweitens: Sie zählt dort am meisten, wo die Arbeit unsicher ist. Bei Routinearbeit kommt man mit klaren Abläufen oft gut zurecht. Bei Innovationsarbeit hängt fast alles davon ab, dass Menschen Zweifel äußern, halbfertige Ideen teilen und gescheiterte Tests ehrlich berichten. Ohne Sicherheit bekommen Sie selbstbewusste Präsentationen ungetesteter Ideen.

Wie sie an einem ganz normalen Dienstag aussieht

Vergessen Sie den Workshop. So sieht ein normaler Tag in einem Team aus, das sie hat.

• 9:15 Uhr, Stand-up. Ein Junior-Designer sagt: „Ich habe das neue Formular gestern mit drei Personen getestet, und keine hat die zweite Seite verstanden.“ Niemand seufzt. Die Teamleiterin fragt, was seiner Meinung nach verwirrend ist.
• 11:00 Uhr, Review mit einer Direktorin. Die Direktorin stellt eine Frage, die niemand beantworten kann. Der Projektleiter sagt: „Das wissen wir noch nicht. So finden wir es bis Freitag heraus.“ Die Direktorin notiert es und geht zum nächsten Punkt.
• 14:00 Uhr, Ideenfindung. Vor der Diskussion schreiben alle fünf Minuten lang still Ideen auf. Die Idee des neuesten Teammitglieds wird für einen Test ausgewählt.
• 16:30 Uhr, lockeres Gespräch. Jemand sagt: „Ich glaube, wir lösen das falsche Problem.“ Die anderen wischen das nicht beiseite; sie vereinbaren, sich am Donnerstag die Belege anzusehen.

Und so sieht derselbe Dienstag in einem Team ohne psychologische Sicherheit aus: Das Problem mit dem Formular wird erst nach dem Start des Pilots erwähnt, der Projektleiter erfindet eine Antwort für die Direktorin, bei der Ideenfindung gewinnt die Idee der ranghöchsten Person, und der Satz über das „falsche Problem“ fällt auf dem Parkplatz, nicht im Teamraum.

Der Unterschied liegt nicht in der Persönlichkeit. Er liegt in Gewohnheiten, die meist von der Person geprägt werden, die führt.

Wie Sie sie aufbauen: sieben Schritte

1. Benennen Sie die Unsicherheit der Arbeit laut. Edmondsons Werkzeugkasten für Führungskräfte beginnt damit, den Rahmen zu setzen: zu erklären, warum die Arbeit die Beiträge aller braucht. Sagen Sie es zu Projektbeginn klar: „Wir kennen die Antwort noch nicht. Ich brauche Sie, damit Sie mir sagen, wenn etwas nicht funktioniert.“ Menschen gehen zwischenmenschliche Risiken ein, wenn sie verstehen, dass ihr Beitrag wirklich gebraucht und nicht nur geduldet wird.

2. Fragen Sie, und warten Sie dann. Ersetzen Sie in Meetings Aussagen durch Fragen. „Was übersehen wir?“ „Woran könnte das scheitern?“ Schweigen Sie dann lange genug, damit die anderen antworten können. Wenn Sie die ranghöchste Person im Raum sind, sprechen Sie zuletzt. In hierarchischen Umgebungen ist das noch wichtiger, weil Menschen sich aus Gewohnheit und Höflichkeit der Seniorität unterordnen (siehe Innovation in hierarchischen Kulturen).

3. Erst schreiben, dann sprechen. Nutzen Sie stille Methoden wie Brainwriting, bei dem alle ihre Ideen unabhängig voneinander aufschreiben, bevor diskutiert wird. Das schützt die Ideen stillerer, jüngerer oder weniger selbstsicherer Teammitglieder davor, übertönt zu werden. Es eignet sich auch gut für Teams, die über Sprachgrenzen hinweg arbeiten.

4. Machen Sie Zweifel zu einem festen Schritt. Manche Menschen werden Bedenken nie spontan äußern. Geben Sie ihnen einen strukturierten Moment dafür. Ein Pre-Mortem (Gary Kleins Technik, bei der man sich vorstellt, ein Projekt sei gescheitert, und fragt, warum) macht das Benennen von Risiken zur Aufgabe statt zu einem Akt der Illoyalität.

5. Reagieren Sie gut auf schlechte Nachrichten, jedes Mal. Dieser Schritt entscheidet alles. Wenn jemand ein Problem oder einen gescheiterten Test meldet, sollten Ihre ersten Worte ein Dank und eine Frage sein: „Danke, dass Sie es mir früh sagen. Was haben wir gelernt?“ Edmondson nennt das produktives Reagieren. Eine einzige abwehrende oder gereizte Reaktion kann Monate an Arbeit zunichtemachen, weil sich alle daran erinnern.

6. Geben Sie Ihre eigenen Fehler zuerst zu. Wenn Führungskräfte vor dem Team sagen „Da habe ich falschgelegen“, machen sie es normal. Tun Sie es bei etwas Echtem, und erklären Sie, was Sie künftig anders machen.

7. Schauen Sie darauf, wie das Team arbeitet, nicht nur darauf, was es liefert. Eine regelmäßige Retrospektive fragt, was geholfen hat, was im Weg stand und was sich ändern soll. Nehmen Sie eine Frage zur Stimme im Team auf: „Gab es in diesem Sprint etwas, das Sie sagen wollten, aber nicht gesagt haben?“ Die Antworten können anfangs anonym sein.

Klare Rollen helfen ebenfalls. Wenn Menschen wissen, wer was entscheidet, etwa durch etwas so Einfaches wie eine RACI-Matrix, fühlen sie sich sicherer, Probleme anzusprechen, weil sie wissen, wohin diese gehen.

Ein Beispiel

Zur Veranschaulichung. Ein Produktteam bei einem Logistikunternehmen in den Niederlanden entwickelt einen neuen Service zur Sendungsverfolgung. In Reviews präsentiert der Engineering Lead immer souverän, und die beiden Researcherinnen des Teams sagen selten etwas. Der Pilot startet, und die Kundschaft lehnt ihn ab; die Researcherinnen hatten das Problem Wochen zuvor in Interviews gesehen, wollten dem Lead aber nicht widersprechen.

Die neue Managerin des Teams ändert drei Dinge. Sie beginnt jedes Review mit fünf Minuten stillem Schreiben zur Frage „Was beunruhigt Sie daran?“. Sie bittet die Researcherinnen, ihre Erkenntnisse zuerst vorzustellen, bevor über eine Lösung gesprochen wird. Und sie führt alle zwei Wochen eine kurze Retrospektive mit einer Frage dazu durch, was die Leute zurückgehalten haben.

In der ersten Retrospektive sagt eine Researcherin, ihr sei aufgefallen, dass Kundinnen und Kunden das Lieferzeitfenster falsch lesen. Die Managerin dankt ihr und bittet das Team, noch in derselben Woche ein einfacheres Format zu testen. Der Test funktioniert. Im folgenden Quartal tauchen Probleme in Stand-ups auf, nicht erst nach dem Start. Der Engineering Lead sagt später, ihm sei nicht bewusst gewesen, dass die anderen sich zurückhielten.

Häufige Fehler

Tun

• Psychologische Sicherheit als tägliche Praxis behandeln, nicht als Schulungsthema.
• Stille, schriftliche Methoden vor der offenen Diskussion einsetzen.
• Für schlechte Nachrichten danken, bevor Sie irgendeine andere Frage stellen.
• Die Ansprüche hoch halten. Sicherheit und Verantwortlichkeit gehen zusammen.
• Es sicher machen, gerade Ihnen zu widersprechen.

Lassen

• Eine einmalige Veranstaltung zu psychologischer Sicherheit durchführen und das Thema für erledigt halten.
• Sie mit Konfliktvermeidung oder Nettsein verwechseln.
• Am Ende eines Meetings „Noch Bedenken?“ fragen und Schweigen als Zustimmung werten.
• Den Überbringer bestrafen, und sei es nur mit einem Seufzer oder einem veränderten Tonfall.
• Sie allein per Umfrage messen. Beobachten Sie, was in Meetings passiert.

Häufige Fragen

Was sind Beispiele für psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz? Jemand gibt in einem Teammeeting einen Fehler zu, und die Diskussion wendet sich sofort der Behebung zu. Ein junges Teammitglied stellt einen Plan infrage, und die erfahrene Person bittet um eine Erklärung. Ein gescheiterter Test wird noch am selben Tag gemeldet. Ein Feedback-Capture-Grid wird ehrlich ausgefüllt, einschließlich des Felds „Was hat nicht funktioniert“.

Wie misst man psychologische Sicherheit? Edmondsons ursprüngliche Forschung nutzte eine kurze Teambefragung, und Varianten davon sind weit verbreitet. Umfragen helfen, aber das Verhalten verrät mehr: wie schnell schlechte Nachrichten die Führung erreichen, wer in Meetings spricht und ob gescheiterte Tests gemeldet oder verschwiegen werden.

Kann ein Team zu viel psychologische Sicherheit haben? Nicht in dem Sinn, den Edmondson meint. Was Teams haben können, ist Sicherheit ohne Verantwortlichkeit: Die Leute fühlen sich wohl, aber die Ansprüche sind niedrig. Das Ziel ist beides: sicher genug, um etwas anzusprechen, und klar darüber, wie gute Arbeit aussieht. Für Führungskräfte beschreibt 5 Dinge, die gute Innovationsführungskräfte tun die Gewohnheiten, die beides verbinden, und der Grundlagenbeitrag zur Innovationskultur ordnet das Thema ins Gesamtbild ein.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie mit drei Methodenleitfäden: Brainwriting, um leise Stimmen zu schützen, dem Pre-Mortem, um Zweifel zum Teil des Prozesses zu machen, und der Retrospektive, um die Zusammenarbeit im Team laufend zu verbessern. Mehr finden Sie in den Methodenleitfäden.