Leadership de l'innovation : 5 habitudes dont personne ne parle

Les grands leaders de l'innovation sont rarement ceux qui ont le plus d'idées ou la meilleure keynote. Ce qui les distingue, ce sont des habitudes plus discrètes : ils passent plus de temps sur le problème que sur la solution, ils parlent en dernier, ils vont voir par eux-mêmes, ils décident quand arrêter avant que quoi que ce soit ne commence, et ils rendent hommage à leur équipe dans des salles où celle-ci n'entre jamais. Aucune de ces habitudes ne figure dans un référentiel de leadership classique, et toutes peuvent se pratiquer dès la semaine prochaine.

Cet article fait partie d'une série consacrée au leadership et à la culture. Pour une vue d'ensemble, commencez par la culture de l'innovation : ce qu'elle est, et comment les dirigeants la construisent vraiment.

Les cinq habitudes

1. Ils passent plus de temps sur le problème que sur les idées.

La plupart des dirigeants se laissent happer par les solutions, parce que c'est là que se trouve l'énergie. Ceux dont les équipes livrent font l'inverse : ils se demandent sans cesse si l'équipe résout le bon problème, pour les bonnes personnes, au bon niveau. Une équipe qui démarre sur « il nous faut une appli de prise de rendez-vous » a déjà sauté trois questions : qui est en difficulté, avec quoi exactement, et pourquoi maintenant.

Que faire plutôt que de foncer sur les idées : avant que l'équipe ne produise quoi que ce soit, demandez une page qui énonce le problème, qui le vit, quels éléments montrent qu'il est réel, et ce qui changerait s'il était résolu. Un arbre à problèmes aide à distinguer les causes des symptômes. Si l'équipe ne parvient pas à remplir la page, le travail n'est pas prêt pour les idées. Le renvoyer à ce stade coûte une semaine ; le renvoyer après un pilote coûte un an.

2. Ils parlent en dernier.

Dans la plupart des organisations, le premier avis de la personne la plus haut placée devient la conclusion de la réunion. Les gens ne contredisent pas ouvertement : ils s'ajustent. Les dirigeants qui le savent gardent leur point de vue jusqu'à ce que les autres se soient exprimés, et quand ils prennent la parole, ils posent une question plutôt que de donner une réponse.

Amy Edmondson, de la Harvard Business School, dont les travaux sur la sécurité psychologique dans les équipes font référence, décrit une partie du rôle du dirigeant comme le fait d'inviter à la participation : poser de vraies questions et faire comprendre que la contribution de chacun est nécessaire. En revue de projet, cela veut dire commencer par « Qu'est-ce qui vous inquiète là-dedans ? » et supporter le silence qui suit. Cela veut dire aussi repérer qui ne s'est pas exprimé et l'interroger directement, par son prénom, d'une manière à laquelle il est facile de répondre. Pour une façon structurée de le faire, l'écriture silencieuse avant la discussion fonctionne bien (voir l'idéation silencieuse d'abord).

À éviter : « J'aime bien, mais vous, qu'en pensez-vous ? » Vous avez déjà répondu.

3. Ils vont voir par eux-mêmes.

Les reportings aplatissent la réalité. Un tableau de bord affichant « délai moyen de traitement : six jours » masque le client qui a attendu quarante jours, le formulaire que personne ne comprend et le contournement que le personnel utilise pour tenir la journée. Les dirigeants qui restent proches du terrain arbitrent mieux sur les expérimentations qui comptent vraiment.

Que faire : une fois par mois, passez deux heures à utiliser votre propre service comme le ferait un client, ou assis aux côtés des équipes qui le délivrent. Un safari de service donne un cadre à l'exercice. Ne vous annoncez pas, ne corrigez rien sur le moment, et notez ce qui vous a surpris. Puis apportez une observation à la réunion d'équipe suivante, sous forme de question, pas de consigne. Les équipes remarquent quand un dirigeant a vu de ses yeux ce sur quoi elles travaillent, et la qualité de la conversation change.

4. Ils décident quand arrêter avant que quoi que ce soit ne commence.

Les projets d'innovation échouent rarement d'un coup. Ils dérivent : un pilote est prolongé, puis prolongé encore, parce que personne n'a défini à l'avance à quoi ressemblerait « ça ne marche pas ». Le jour où quelqu'un tranche, arrêter ressemble à un jugement sur les personnes impliquées.

Les bons dirigeants fixent les critères d'arrêt au départ, tant que personne n'est encore attaché au projet. Avant le début d'un test, mettez-vous d'accord sur trois choses : ce que l'on cherche à apprendre, quel résultat nous dirait de continuer, et quel résultat nous dirait d'arrêter. Mettez-le par écrit. Un format simple de test d'hypothèse suffit. Un premortem, la technique de Gary Klein qui consiste à imaginer que le projet a déjà échoué et à se demander pourquoi, fait émerger les risques à surveiller.

Quand le résultat d'arrêt tombe, la décision est déjà prise et personne n'a à perdre la face. C'est ce qui permet d'arrêter souvent, et c'est ce qui libère de la capacité pour la prochaine bonne idée. (Pour bien clore un projet une fois la décision prise, voir comment bien arrêter un projet.)

5. Ils rendent hommage à leur équipe dans des salles où celle-ci n'entre jamais.

Les équipes d'innovation dépendent de personnes qui n'en font pas partie : l'analyste financier qui a trouvé comment financer un test, la responsable d'exploitation qui a laissé un pilote tourner pendant son équipe, le jeune chercheur dont les notes d'entretien ont changé la direction du projet. La plupart de ces contributions sont invisibles pour la direction générale.

Les grands leaders de l'innovation font remonter ces noms. En comité exécutif, ils disent : « C'est arrivé parce que Sara, à la finance, a trouvé la ligne budgétaire, et que l'équipe de Khalid a renoncé à une semaine de son planning de rotation. » Cela ne coûte rien et produit trois effets : cela crée de la bienveillance chez des personnes dont vous aurez de nouveau besoin, cela montre à l'organisation que les contributions sont vues, et cela protège l'équipe du soupçon que l'innovation serait un club fermé.

Que faire : tenez, pour chaque initiative, une note à jour de qui a apporté quoi. Une matrice RACI aide à clarifier les rôles en amont ; la note consigne ce qui s'est réellement passé. Servez-vous-en chaque fois que vous rendez compte à votre hiérarchie. Ne classez jamais les contributeurs : nommez-les simplement et dites ce qu'ils ont fait.

Un exemple

Exemple illustratif. La responsable des services numériques d'une université australienne de taille moyenne hérite d'une équipe qui a construit trois prototypes en un an, dont aucun n'est arrivé jusqu'aux étudiants. Plutôt que de pousser pour un quatrième, elle demande à l'équipe d'écrire une page sur le problème que chaque prototype devait résoudre. Deux de ces pages sont maigres.

Elle passe une matinée dans la file d'attente du service aux étudiants et constate que la plupart des questions portent sur une seule étape de l'inscription, et non sur la vaste « expérience étudiante » pour laquelle l'équipe concevait. Elle rapporte ce constat sous forme de question. L'équipe recadre le sujet, s'accorde sur un test de quatre semaines avec des critères d'arrêt clairs, et demande au service de la scolarité de le mener pendant sa semaine la plus chargée.

Le test fonctionne assez bien pour être poursuivi. Lors de la réunion de direction suivante, elle cite la responsable de la scolarité et deux étudiants volontaires avant de citer sa propre équipe. En un trimestre, deux autres facultés demandent à mener des tests similaires avec son équipe.

À faire, à éviter

À faire

• Renvoyer le travail au stade du problème, quand cela coûte peu.
• Poser votre question, puis attendre. Comptez jusqu'à dix s'il le faut.
• Voir le service ou le processus par vous-même chaque mois.
• Écrire les critères d'arrêt avant le début d'un test.
• Nommer les contributeurs, y compris ceux extérieurs à l'équipe, chaque fois que vous rendez compte.

À éviter

• Ouvrir une revue par votre propre avis.
• Vous fier uniquement aux tableaux de bord et aux synthèses pour comprendre un problème.
• Prolonger un pilote sans décider de ce qu'il doit désormais prouver.
• Traiter l'arrêt comme un échec des personnes impliquées.
• Transformer la reconnaissance en classement. Nommer suffit.

Les questions qu'on nous pose

De quelles compétences un leader de l'innovation a-t-il besoin ? De moins de compétences créatives qu'on ne l'imagine, et de davantage de jugement : bien poser les problèmes, poser de bonnes questions, décider quand arrêter, et construire les relations qui permettent aux expérimentations d'exister au sein des opérations courantes. La plupart de ces compétences s'acquièrent par la pratique.

Le leadership de l'innovation est-il différent du leadership classique ? Les fondamentaux sont les mêmes, mais l'équilibre se déplace. Le management opérationnel récompense la certitude et la régularité. Le leadership de l'innovation exige d'être à l'aise avec l'inconnu, et la discipline de transformer l'incertitude en petites questions testables plutôt qu'en grands paris risqués.

Comment porter l'innovation si je ne suis pas un cadre dirigeant ? La plupart de ces habitudes ne demandent aucune autorité. Vous pouvez poser les problèmes avec soin, poser des questions avant de donner votre avis, aller sur le terrain et nommer les contributeurs. Quand il vous faut un appui d'en haut, voir comment obtenir le soutien de la direction pour une idée, et pour l'emploi de votre temps, la semaine du leader de l'innovation.

Pour aller plus loin

Trois guides de méthode soutiennent directement ces habitudes : l'arbre à problèmes pour rester sur le problème, le safari de service pour voir par soi-même, et le premortem pour convenir à l'avance de ce qui pourrait mal tourner. D'autres méthodes dans les guides de méthode.