Seguridad psicológica en equipos de innovación: cómo se ve un martes cualquiera

La seguridad psicológica es la creencia compartida en un equipo de que es seguro asumir riesgos interpersonales: hacer una pregunta básica, admitir un error, discrepar de un compañero de más rango o decir que una idea no va a funcionar. En un equipo de innovación se nota en un día cualquiera: las malas noticias llegan pronto, se prueba la idea de la persona más callada y el líder dice «no lo sé» sin que nadie se inmute. Se construye con hábitos pequeños y repetidos, no con una sesión puntual.

Qué es y de dónde viene

La definición anterior es de Amy Edmondson, de Harvard Business School, cuyo estudio de 1999 sobre equipos de trabajo es la base de este campo. Descubrió que los equipos con más seguridad psicológica mostraban más comportamientos de aprendizaje: pedir opiniones, hablar de los errores, buscar información. Más tarde, el Proyecto Aristóteles de Google estudió 180 de sus propios equipos y concluyó que la seguridad psicológica era la más importante de las cinco dinámicas de los equipos eficaces (las otras eran la fiabilidad, la estructura y claridad, el sentido y el impacto).

Hay dos cosas que se pierden en la mayoría de los debates.

Primero, la seguridad psicológica no es comodidad ni amabilidad. Un equipo seguro discute más, no menos, porque la gente no tiene miedo a discrepar. Lo que elimina es el miedo a quedar en ridículo o a ser castigado por hablar. Los estándares pueden y deben seguir siendo altos.

Segundo, importa sobre todo cuando el trabajo es incierto. En el trabajo rutinario, a menudo basta con procedimientos claros. En el trabajo de innovación, casi todo depende de que la gente plantee dudas, comparta ideas a medio hacer e informe con honestidad de las pruebas fallidas. Sin seguridad, lo que se obtiene son presentaciones muy seguras de ideas sin probar.

Cómo se ve un martes cualquiera

Olvidemos el taller. Así es un día normal en un equipo que la tiene.

• 9:15, reunión diaria. Una diseñadora júnior dice: «Ayer probé el formulario nuevo con tres personas y ninguna entendió la segunda página». Nadie suspira. El responsable del equipo le pregunta qué cree que confunde.
• 11:00, revisión con un director. El director hace una pregunta que nadie sabe responder. La responsable del proyecto dice: «Todavía no lo sabemos. Así es como lo averiguaremos antes del viernes». El director lo apunta y sigue adelante.
• 14:00, ideación. Antes de debatir, todo el mundo escribe ideas en silencio durante cinco minutos. Se elige para una prueba la idea de la persona que acaba de incorporarse.
• 16:30, charla informal. Alguien dice: «Creo que estamos resolviendo el problema equivocado». Los demás no lo descartan; quedan en revisar la evidencia el jueves.

Y así es el mismo martes en un equipo que no la tiene: el problema del formulario solo sale a la luz después de lanzar el piloto, la responsable del proyecto se inventa una respuesta para el director, en la ideación gana la idea de la persona de más rango y el comentario sobre el «problema equivocado» se hace en el aparcamiento, no en la sala del equipo.

La diferencia no es de personalidad. Son hábitos, en su mayoría marcados por quien lidera.

Cómo construirla: siete pasos

1. Presentar el trabajo como incierto, en voz alta. Las herramientas de Edmondson para líderes empiezan por preparar el terreno: explicar por qué el trabajo necesita la aportación de todos. Hay que decirlo claramente al empezar un proyecto: «Todavía no sabemos la respuesta. Necesito saber cuándo algo no funciona». La gente asume riesgos interpersonales cuando entiende que su aportación se necesita de verdad, no que simplemente se tolera.

2. Preguntar y esperar. Sustituir las afirmaciones por preguntas en las reuniones. «¿Qué se nos escapa?» «¿Qué haría que esto fracasara?» Y después guardar silencio el tiempo suficiente para que la gente responda. Si se es la persona de más rango en la sala, hablar la última. En entornos jerárquicos esto importa aún más, porque la gente cede ante el rango por costumbre y por cortesía (ver innovación en culturas jerárquicas).

3. Escribir antes de hablar. Usar métodos silenciosos como el brainwriting (lluvia de ideas por escrito), en el que cada persona escribe sus ideas por su cuenta antes de que nadie las comente. Así se evita que las ideas de los miembros más callados, júnior o menos seguros queden ahogadas. También funciona bien en equipos que trabajan en varios idiomas.

4. Convertir la duda en un paso formal. Hay personas que nunca plantearán preocupaciones de forma espontánea. Hay que darles un momento estructurado. Un premortem (la técnica de Gary Klein que consiste en imaginar que un proyecto ha fracasado y preguntarse por qué) convierte señalar riesgos en la tarea, no en un acto de deslealtad.

5. Reaccionar bien a las malas noticias, siempre. Este es el paso que lo decide todo. Cuando alguien informa de un problema o de una prueba fallida, las primeras palabras deberían ser un agradecimiento y una pregunta: «Gracias por decírmelo pronto. ¿Qué hemos aprendido?». Edmondson lo llama responder de forma productiva. Una sola reacción defensiva o irritada puede deshacer meses de trabajo, porque todo el mundo la recuerda.

6. Admitir primero los propios errores. Cuando los líderes dicen «me equivoqué» delante del equipo, lo normalizan. Hay que hacerlo sobre algo real y explicar qué se hará de otra forma.

7. Revisar cómo trabaja el equipo, no solo lo que entrega. Una retrospectiva periódica pregunta qué ayudó, qué estorbó y qué cambiar. Conviene incluir una pregunta sobre la voz: «¿Hubo algo que quisiste decir en este sprint y no dijiste?». Al principio, las respuestas pueden ser anónimas.

Los roles claros también ayudan. Cuando la gente sabe quién decide qué, con algo tan sencillo como una matriz RACI, se siente más segura para plantear problemas porque sabe adónde van.

Un ejemplo

Ilustrativo. Un equipo de producto de una empresa de logística de los Países Bajos está desarrollando un nuevo servicio de seguimiento de entregas. En las revisiones, el responsable de ingeniería siempre presenta con mucha seguridad y las dos investigadoras del equipo apenas hablan. Se lanza el piloto y a los clientes no les gusta nada; las investigadoras habían visto el problema en las entrevistas semanas antes, pero no quisieron contradecir al responsable.

La nueva directora del equipo cambia tres cosas. Empieza cada revisión con cinco minutos de escritura en silencio sobre «¿qué te preocupa de esto?». Pide a las investigadoras que presenten primero sus hallazgos, antes de hablar de ninguna solución. Y hace una retrospectiva breve cada dos semanas con una pregunta sobre lo que la gente se ha callado.

En la primera retrospectiva, una investigadora cuenta que había visto a clientes interpretar mal la franja de entrega. La directora le da las gracias y pide al equipo que pruebe un formato más sencillo esa misma semana. La prueba funciona. A lo largo del trimestre siguiente, los problemas empiezan a aparecer en las reuniones diarias, no después de los lanzamientos. El responsable de ingeniería reconoce más tarde que no se había dado cuenta de que la gente se callaba cosas.

Errores habituales

Qué hacer

• Tratar la seguridad psicológica como una práctica diaria, no como un tema de formación.
• Usar métodos silenciosos y por escrito antes del debate abierto.
• Agradecer las malas noticias antes de hacer ninguna otra pregunta.
• Mantener los estándares altos. Seguridad y responsabilidad van de la mano.
• Hacer que sea seguro discrepar precisamente de uno mismo.

Qué no hacer

• Hacer una sesión puntual sobre seguridad psicológica y darlo por terminado.
• Confundirla con evitar el conflicto o con ser amable.
• Preguntar «¿alguna duda?» al final de una reunión y tomar el silencio como acuerdo.
• Castigar al mensajero, aunque sea con un suspiro o un cambio de tono.
• Medirla solo con encuestas. Hay que observar lo que pasa en las reuniones.

Preguntas frecuentes

¿Qué ejemplos hay de seguridad psicológica en el trabajo? Alguien admite un error en una reunión de equipo y la conversación pasa directamente a corregirlo. Un miembro júnior cuestiona un plan y la persona de más rango le pide que se explique. Una prueba fallida se comunica el mismo día. Una matriz de captura de retroalimentación se rellena con honestidad, incluida la casilla de «qué no funcionó».

¿Cómo se mide la seguridad psicológica? La investigación original de Edmondson usó una encuesta breve de equipo, y hay versiones de ella muy extendidas. Las encuestas ayudan, pero el comportamiento dice más: lo rápido que llegan las malas noticias a los líderes, quién habla en las reuniones y si las pruebas fallidas se comunican o se esconden.

¿Puede un equipo tener demasiada seguridad psicológica? No en el sentido que le da Edmondson. Lo que puede tener un equipo es seguridad sin responsabilidad, donde la gente está cómoda pero los estándares son bajos. El objetivo son ambas cosas: que sea seguro hablar y que esté claro qué es un buen trabajo. Para los líderes, lo que hacen los grandes líderes de innovación recoge los hábitos que combinan las dos, y el artículo principal sobre cultura de innovación lo sitúa en el panorama general.

Por dónde seguir

Para empezar, tres guías de método: el brainwriting para proteger las voces calladas, el premortem para que la duda forme parte del proceso y la retrospectiva para seguir mejorando cómo trabaja el equipo. Hay más en las guías de método.