Como criar uma estratégia de inovação em poucos workshops

Uma estratégia de inovação é um conjunto curto de escolhas: por que a sua organização precisa inovar, onde vai procurar, quanto esforço vai para cada tipo de aposta e como essas apostas serão avaliadas e interrompidas. Dá para construir uma estratégia utilizável em quatro workshops de meio período com as doze pessoas certas na sala, desde que você prepare as evidências antes e saia de cada sessão com decisões, e não com uma parede de ideias. A seguir está o caminho completo, da preparação aos primeiros 90 dias, com as armadilhas que transformam a maioria das estratégias de inovação em documentos que ninguém abre.

O que uma estratégia de inovação é, e o que não é

A maioria dos documentos intitulados "estratégia de inovação" é uma de três coisas: uma lista de valores ("somos ousados, somos curiosos"), uma lista de projetos ou a descrição de uma equipe de inovação. Nenhuma delas é estratégia, porque nenhuma obriga a uma escolha.

Uma estratégia de inovação que funciona responde a cinco perguntas, e cada resposta exclui alguma coisa:

1. Por que inovar? A pressão ou a oportunidade específica que a organização enfrenta, em uma ou duas frases. "Para continuar competitivos" não é resposta. "Metade das nossas solicitações de serviço ainda exige uma ida à agência, e a paciência dos clientes com isso está acabando" é.
2. Onde vamos procurar? Dois a quatro campos de busca: grupos de clientes, serviços, capacidades ou problemas em que vocês vão buscar ativamente novas ideias. Tudo o que estiver fora deles recebe um não educado.
3. Que combinação de apostas? Como o esforço e o dinheiro se dividem entre melhorar o que existe, expandir para áreas vizinhas e construir algo realmente novo.
4. Como as apostas serão avaliadas? As etapas pelas quais uma ideia passa, quem decide em cada uma e com base em que evidências.
5. O que vamos parar de fazer? Os projetos, hábitos ou comitês que abrem espaço para tudo isso.

A estratégia de inovação fica abaixo da estratégia geral da organização. Não a substitui, e se as duas discordarem, a estratégia corporativa vence e a de inovação precisa mudar. Se a sua organização não tem uma estratégia geral clara, diga isso no primeiro workshop; caso contrário, vocês estarão construindo sobre areia.

Por que alguns workshops vencem um projeto de consultoria de seis meses

Projetos longos de estratégia produzem documentos impecáveis e muito pouco senso de propriedade. As pessoas que terão de conviver com as escolhas as veem pela primeira vez numa apresentação final e as tratam como trabalho de outra pessoa.

Os workshops fazem o contrário. As decisões são tomadas por quem vai financiá-las, montar as equipes e defendê-las. O preço é disciplina: os workshops só funcionam quando as evidências estão prontas antes de as pessoas chegarem, quando as perguntas são estreitas e quando alguém com autoridade está disposto a encerrar cada debate.

Quatro sessões são um mínimo realista para uma organização de porte médio ou um departamento grande. Uma equipe pequena pode comprimi-las em dois dias. Um grupo grande, com várias unidades de negócio, pode precisar fazer as sessões um e dois por unidade e as sessões três e quatro uma única vez, em conjunto.

Antes do primeiro workshop: prepare as evidências

Reserve de duas a três semanas. Pular esta etapa é o motivo mais comum para workshops de estratégia virarem troca de opiniões.

• Reúna a estratégia corporativa e as suas metas. Destaque cada objetivo que a inovação poderia plausivelmente servir.
• Faça uma leitura do mundo lá fora. Uma análise PESTLE das mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, legais e ambientais e, para mercados competitivos, as 5 Forças de Porter. Mantenha cada uma em uma página de afirmações com fontes.
• Entreviste de dez a quinze pessoas. Líderes seniores, algumas pessoas da linha de frente e, se possível, alguns clientes ou usuários do serviço. Pergunte o que tira o sono delas, não o que a inovação deveria ser.
• Faça o inventário dos projetos atuais. Toda iniciativa já rotulada como inovação, transformação ou piloto, com responsável, etapa e gasto. A maioria das organizações se surpreende com o tamanho dessa lista.
• Escolha quem estará na sala. De dez a catorze pessoas: o patrocinador (que pode tomar decisões de financiamento), os líderes das principais áreas de negócio, finanças, tecnologia e duas ou três pessoas que de fato conduzem projetos. Acrescente alguém de fora que vá fazer perguntas incômodas.

Envie uma pré-leitura de quatro páginas três dias antes da primeira sessão. Se as pessoas não a tiverem lido, usem os primeiros vinte minutos para lê-la juntos, em silêncio. Não é tempo perdido.

Workshop 1: a ambição e o motivo para inovar

Objetivo: chegar a um acordo sobre por que a organização precisa de inovação e como seria o sucesso em três a cinco anos.

Roteiro (meio período):

1. Percorra o pacote de evidências em trinta minutos. Só fatos, ainda sem propostas.
2. Monte uma matriz de cenários: escolha as duas forças mais incertas e mais importantes da leitura, cruze-as e descreva quatro futuros plausíveis. Isso impede que a sala planeje para um único futuro que presume que vai chegar.
3. Peça que cada pessoa escreva, em silêncio, uma frase completando: "Daqui a cinco anos, teremos fracassado se…". Leiam em voz alta. As frases de fracasso costumam ser mais afiadas do que qualquer declaração de visão.
4. Rascunhe a ambição de inovação: uma ou duas frases que liguem uma pressão nomeada a um resultado nomeado.

O que sai daqui: um rascunho da declaração de ambição, os quatro cenários e uma lista curta das pressões a que a estratégia precisa responder.

Fique atento a: a ambição escorregar para uma linguagem genérica. Se um concorrente pudesse assinar a mesma frase, ela ainda não está específica o bastante.

Workshop 2: onde jogar e como vencer

Objetivo: escolher de dois a quatro campos de busca e as capacidades de que vocês vão precisar para vencer neles.

A cascata de escolhas estratégicas de A. G. Lafley e Roger Martin, do livro Jogar para vencer, é o enquadramento mais útil aqui. As suas cinco perguntas encadeadas (aspiração vencedora, onde jogar, como vencer, capacidades necessárias, sistemas de gestão) se traduzem diretamente para os termos da inovação. O guia da cascata de escolhas estratégicas mostra o passo a passo.

Roteiro:

1. Gere candidatos a campos de busca a partir das evidências: grupos de clientes mal atendidos hoje, serviços com atrito evidente, capacidades que vocês têm e outros não, mudanças regulatórias que abrem espaço novo. Mire em quinze a vinte.
2. Teste cada um contra três filtros: serve à ambição, temos o direito de jogar aqui, é grande o bastante para fazer diferença?
3. Reduza para dois a quatro. Escreva, para cada um, o que está dentro e o que está explicitamente fora.
4. Para cada campo de busca, liste as capacidades que faltam. Isso vira insumo para contratações, parcerias e treinamento.
5. Faça um mapa de premissas rápido dos campos escolhidos: o que precisa ser verdade para cada um dar retorno, e quais dessas crenças são ao mesmo tempo importantes e menos comprovadas?

O que sai daqui: de dois a quatro campos de busca com limites, as premissas mais arriscadas por trás de cada um e uma lista de lacunas de capacidade.

Fique atento a: a vontade de manter dez campos "por via das dúvidas". Cada campo a mais divide pela metade a atenção dada aos outros.

Workshop 3: o portfólio e as regras do jogo

Objetivo: decidir a combinação de apostas, posicionar nela os projetos existentes e combinar como as ideias serão avaliadas e interrompidas.

Roteiro:

1. Apresente os três horizontes: o horizonte um melhora o núcleo de hoje, o horizonte dois expande para áreas adjacentes e o horizonte três explora o que poderia substituir ou reinventar o núcleo. O modelo vem de The Alchemy of Growth (1999), de Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, da McKinsey. Um enquadramento relacionado, do artigo "Managing Your Innovation Portfolio", publicado em 2012 na Harvard Business Review por Bansi Nagji e Geoff Tuff, divide o esforço entre inovação central, adjacente e transformacional; os autores enfatizaram que a divisão certa depende do setor e da posição competitiva.
2. Combinem uma combinação-alvo em faixas amplas. Não discutam ponto percentual por ponto percentual.
3. Posicione cada projeto do inventário num mapa de portfólio. A distância entre a combinação-alvo e a realidade de hoje costuma ser o slide mais importante de todo o exercício.
4. Combinem as etapas pelas quais as ideias passam, as evidências exigidas em cada uma e quem decide. Escrevam as regras de interrupção agora, enquanto o projeto de ninguém está na mesa.
5. Preencha uma lista do que parar de fazer: projetos que ficam fora de todos os campos de busca, comitês duplicados, relatórios que ninguém lê.

O que sai daqui: combinação-alvo, mapa do portfólio atual, um processo de decisão com decisores nomeados e uma lista do que para.

Fique atento a: o horizonte três virar abrigo de projetos de estimação. Se uma iniciativa não consegue nomear a premissa que está testando, não é exploração; é deriva.

Workshop 4: metas, responsáveis e os primeiros 90 dias

Objetivo: transformar escolhas em compromissos pelos quais as pessoas vão responder.

Roteiro:

1. Traduza a estratégia em uma página. O OGSM (objetivo, metas, estratégias e medidas) funciona bem para isso, assim como um alinhamento anual no espírito do Hoshin Kanri.
2. Defina OKRs trimestrais apenas para os dois primeiros trimestres. Mais adiante, seriam chutes.
3. Monte um roadmap simples para o primeiro ano, em trimestres, não em meses.
4. Atribua responsáveis com uma matriz RACI para as partes principais da estratégia: campos de busca, revisões de portfólio, desenvolvimento de capacidades.
5. Combinem o ritmo de revisão: uma revisão de portfólio a cada trimestre e uma atualização completa da estratégia uma vez por ano.

O que sai daqui: uma estratégia de uma página, as metas do primeiro trimestre, um roadmap, responsáveis nomeados e um calendário com as datas de revisão já marcadas.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma empresa de logística de porte médio que opera em portos do norte da Europa pediu ao novo head de inovação uma estratégia em um trimestre. O pacote de evidências mostrou três coisas: os clientes esperavam cada vez mais rastreamento em tempo real, uma nova regulação de emissões estava chegando, e a empresa tinha 31 projetos rotulados como "inovação" sem critérios comuns.

No workshop um, as frases de fracasso convergiram para um tema: perder grandes embarcadores para concorrentes que ofereciam mais visibilidade. A ambição ficou assim: "Em quatro anos, todo cliente poderá ver e alterar o seu embarque sem precisar nos ligar, e poderemos comprovar as nossas emissões por contêiner."

O workshop dois reduziu vinte campos candidatos a três: visibilidade dos embarques, movimentação de baixa emissão e autoatendimento para pequenos embarcadores. O workshop três posicionou os 31 projetos no mapa de portfólio. Dezenove não estavam em nenhum dos três campos de busca. Onze foram interrompidos, cinco foram fundidos e três mantidos como melhorias de horizonte um. O workshop quatro produziu uma única página, dois trimestres de OKRs e uma revisão trimestral de portfólio presidida pelo diretor de operações.

A estratégia em si coube em uma página. O resultado real foram os projetos interrompidos: eles liberaram as pessoas necessárias para os três campos de busca.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Prepare as evidências antes que alguém abra um pincel atômico. Os workshops amplificam tudo o que entra na sala.
• Mantenha a sala pequena o bastante para decidir. Em vez de convidar muita gente, comunique amplamente depois.
• Escreva o que está fora do escopo de cada campo de busca.
• Combine as regras de interrupção antes de revisar os projetos.
• Marque as revisões trimestrais antes do fim do último workshop.

Evite

• Começar pelas ideias. Ideias antes de escolhas produzem uma lista longa e nenhuma estratégia.
• Deixar a estratégia de inovação contradizer a estratégia corporativa. Resolva o conflito abertamente.
• Tratar os três horizontes como uma sequência fixa. A crítica de Steve Blank em 2019, na Harvard Business Review, argumentou que a disrupção hoje anda rápido o bastante para que ameaças do horizonte três cheguem no prazo do horizonte um; use o modelo para equilibrar, não como cronograma.
• Publicar um documento de cinquenta páginas. Se não cabe em uma página, as escolhas não foram feitas.
• Confundir o plano de trabalho de uma equipe de inovação com a estratégia de inovação da organização.

Como o restante desta seção ajuda

Cada etapa acima tem um artigo mais aprofundado:

• Para gerir o portfólio depois que ele existir: Gestão do portfólio de inovação: financiar, escalar, pausar ou interromper.
• Para pôr os horizontes para funcionar sem as distorções de sempre: Três horizontes na prática.
• Para tornar reais as regras de interrupção: Como interromper bem um projeto.
• Para definir metas adequadas ao trabalho exploratório: OKRs para equipes de inovação: o que fazer e o que evitar.
• Para consertar o encontro anual fora da empresa, onde boa parte disso deveria acontecer: O seu retiro anual de estratégia é desperdiçado. Aqui está um melhor.

Se não tem certeza de que a sua organização está pronta para uma estratégia, comece por como avaliar a sua maturidade em inovação.

Perguntas frequentes

Qual deve ser o tamanho de uma estratégia de inovação? Uma página para as escolhas, com algumas páginas de evidências de apoio por trás. O tamanho costuma indicar que as escolhas foram evitadas, não que o raciocínio foi profundo.

Quem deve ser dono da estratégia de inovação? Um patrocinador sênior que controla orçamento e pode interromper projetos, geralmente um vice-presidente executivo, o diretor de operações ou o diretor de estratégia. Uma equipe de inovação pode conduzir o processo, mas não pode ser dona das escolhas sozinha, porque elas afetam os recursos de todos os departamentos.

Com que frequência a estratégia de inovação deve ser atualizada? Revise o portfólio a cada trimestre e atualize a estratégia uma vez por ano, ou antes, se um cenário do workshop um começar a se concretizar. Os campos de busca devem durar de dois a três anos; os projetos dentro deles vão mudar com muito mais frequência.

Para onde ir agora

Os guias por trás dos quatro workshops: comece pelos três horizontes, pela cascata de escolhas estratégicas, pelo mapeamento de portfólio e pelo OGSM, ou navegue pelo índice completo de guias.