Gestão do portfólio de inovação: como financiar, escalar, pausar ou interromper

Gerir o portfólio de inovação significa revisar todos os seus projetos de inovação juntos, num ritmo fixo, e dar a cada um uma decisão clara: financiar a próxima etapa, escalar para a operação, pausar ou interromper. O objetivo não é escolher os vencedores de antemão, o que ninguém consegue, e sim mover dinheiro e pessoas para as apostas que estão aprendendo mais rápido e afastá-los das que não estão. A seguir está uma revisão que você pode fazer a cada trimestre, a partir do próximo.

Por que a maioria dos portfólios simplesmente não é gerida

Na maioria das organizações, os projetos de inovação são aprovados um a um e nunca revisados. Cada um tem o seu patrocinador, o seu formato de atualização e os seus motivos para continuar. O resultado é uma cauda longa de projetos meio vivos, pequenos demais para fazer diferença e protegidos demais politicamente para serem encerrados.

Uma revisão de portfólio muda a unidade de decisão de "este projeto" para "todos eles". Quando os projetos ficam lado a lado, três coisas ficam evidentes: para onde o esforço vai de verdade, quais projetos pararam de aprender e quais dos promissores estão sem gente.

Este artigo supõe que você já tem uma estratégia de inovação com campos de busca e uma combinação-alvo. Se não tiver, comece pelo artigo principal desta seção: Como criar uma estratégia de inovação em poucos workshops.

Passo 1: monte uma única lista, num único formato

Reúna todos os projetos que usam dinheiro ou tempo de inovação. Para cada um, registre os mesmos oito campos numa única página:

1. Nome e responsável.
2. O campo de busca a que ele serve.
3. Horizonte: melhorar o núcleo, expandir para uma área adjacente ou explorar algo novo (veja os três horizontes).
4. Etapa: explorando o problema, testando uma solução, em piloto ou escalando.
5. Pessoas e dinheiro gastos até agora, e o que se pede para o próximo período.
6. A premissa mais arriscada que ele está testando neste momento.
7. O que aprendeu desde a última revisão, com evidências.
8. O que ele pede agora.

Exija o mesmo formato de todos. Os projetos que não conseguem preencher o campo 6 são a sua primeira conversa.

Passo 2: mapeie o portfólio antes de julgar os projetos

Posicione cada projeto num mapa de portfólio: horizonte em um eixo, etapa no outro e o tamanho da bolha indicando o gasto. Faça isso antes de discutir qualquer projeto individual.

Depois compare o mapa com a sua combinação-alvo. Padrões típicos:

• Tudo no horizonte um. O portfólio é, na verdade, um programa de melhoria. Tudo bem se essa for a estratégia; é um problema se a liderança acredita que está financiando o futuro.
• Uma multidão nas etapas iniciais e nada em piloto. As ideias entram e nada sai. Geralmente é sinal de que ninguém é dono da passagem para a operação.
• Alguns projetos grandes engolindo o orçamento. Muitas vezes, um projeto-vitrine que ficou visível demais para ser questionado.

Combinem na sala qual desequilíbrio importa mais neste trimestre. Isso orienta todas as decisões que vêm depois.

Passo 3: avalie cada projeto pelas evidências da sua etapa

Projetos em etapa inicial não conseguem mostrar receita ou economia, e projetos em etapa avançada não deveriam se esconder atrás de "ainda estamos aprendendo". Use perguntas diferentes em cada etapa:

O modelo Stage-Gate de Robert G. Cooper tornou essa ideia padrão: cada gate é um ponto de decisão com critérios próprios, não um relatório de andamento. Você não precisa de todo o aparato do Stage-Gate para aplicar o princípio.

Se precisar comparar vários projetos na mesma etapa, uma matriz de decisão ponderada com três ou quatro critérios combinados ajuda. Mantenha os critérios fixos por um ano para que as notas continuem comparáveis.

Passo 4: dê a cada projeto uma de quatro decisões

Nenhum projeto sai da revisão sem uma destas:

• Financiar. Vai para a próxima etapa com orçamento definido, a próxima premissa nomeada e uma data para a próxima revisão. O financiamento é por etapa, nunca para a jornada inteira.
• Escalar. Sai do portfólio de inovação e passa a fazer parte da operação, com um dono operacional e uma linha de orçamento fora da inovação. Se ninguém na operação o assumir, ele não está pronto para escalar; é um piloto sem casa.
• Pausar. Deixa de consumir recursos, mas é mantido, com uma condição escrita para ser retomado: uma regulação aprovada, um parceiro disponível, uma tecnologia que amadurece. Uma pausa sem condição de retomada é uma interrupção que ninguém teve coragem de anunciar.
• Interromper. O projeto termina, o aprendizado é registrado por escrito e as pessoas passam para outro trabalho. Como fazer isso bem está em Como interromper bem um projeto.

"Continuar como está" não está na lista. É a decisão que cria projetos zumbis.

Passo 5: reequilibre e registre

Depois das decisões individuais, olhe o mapa de novo. O portfólio se aproximou da combinação-alvo? Se todas as decisões foram "financiar", vocês não fizeram escolhas; renovaram assinaturas.

Registre cada decisão num log curto: projeto, decisão, motivo, condições, data da próxima revisão. Ao longo de um ano, esse log vira a melhor evidência que você tem de como a organização de fato aloca o esforço de inovação, e é o que auditores e conselhos pedem.

Passo 6: mantenha o ritmo

Trimestral funciona para a maioria das organizações. Mensal é frequente demais para que o trabalho exploratório mostre avanço; anual é tão raro que os projetos ficam à deriva por meses. Faça a revisão na mesma semana de cada trimestre, presidida pelo mesmo patrocinador sênior, com finanças na sala. Marque as quatro próximas datas antes de sair da primeira.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma seguradora de saúde regional no Canadá fez a sua primeira revisão trimestral de portfólio com 22 projetos. O mapa mostrou 17 deles no horizonte um e em etapas iniciais, dois pilotos e nenhum projeto pronto para escalar.

A revisão resultou em: nove financiados por mais uma etapa, cada um com uma premissa nomeada; um escalado (uma mensagem automática sobre o status de sinistros, entregue ao diretor de atendimento ao cliente com uma linha no orçamento); quatro pausados com condições escritas de retomada, três deles ligados a um acordo de compartilhamento de dados pendente; e oito interrompidos. Dos oito, cinco não tinham conseguido nomear uma premissa que estivessem testando.

O orçamento liberado foi para os dois pilotos, que vinham funcionando com metade das pessoas de que precisavam. Na terceira revisão, os dois tinham chegado a uma decisão de escala.

Erros comuns

• Revisar os projetos um a um. Sem o mapa, todo projeto parece razoável isoladamente.
• Financiar projetos inteiros de saída. Financie etapas. Um compromisso de três anos com uma ideia não comprovada elimina o momento de mudar de ideia.
• Os mesmos critérios para todas as etapas. Pedir um business case a uma ideia inicial a mata; deixar um piloto escapar dele desperdiça dinheiro.
• Deixar os responsáveis apresentarem o próprio caso sem contestação. Convide uma pessoa cujo papel é defender o contrário, ou faça um pré-mortem rápido das maiores apostas.
• Pausar como forma educada de interromper. Se não há condição de retomada, chame de interrupção.
• Escalar sem um dono operacional. A passagem para a operação é a decisão; um slide dizendo "escalar" não é.
• Medir o portfólio pela quantidade de projetos. Acompanhe, em vez disso, o movimento entre etapas e o valor entregue depois de escalar; uma árvore de KPIs ajuda a ligar as duas coisas.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre gestão de portfólio de projetos e gestão do portfólio de inovação? A gestão de portfólio de projetos geralmente supõe que o resultado é conhecido e pergunta se a entrega está no prazo e no orçamento. A gestão do portfólio de inovação supõe que o resultado é incerto e pergunta se cada projeto está reduzindo essa incerteza rápido o bastante para merecer mais dinheiro.

O que é a regra 70-20-10 em inovação? É uma regra prática para dividir o esforço entre inovação central, adjacente e transformacional, popularizada por Bansi Nagji e Geoff Tuff na Harvard Business Review em 2012. Eles a apresentaram como ponto de partida que varia conforme o setor, e não como uma meta que toda organização deveria copiar. Leia mais em Três horizontes na prática.

Quantos projetos um portfólio de inovação deve ter? Tantos quantos você conseguir equipar direito. Um teste útil: se a maioria dos projetos tem menos do que o tempo real de uma pessoa cada, você tem projetos demais. Menos projetos com equipes de verdade aprendem mais rápido do que muitos projetos com frações de pessoas.

Para onde ir agora

Os guias por trás desta revisão: mapeamento de portfólio, três horizontes, mapa de premissas e a matriz de decisão ponderada.