Como entender de verdade os seus clientes: entrevistas, observação e estudos de diário

Para entender os seus clientes, vá até eles: entreviste-os sobre episódios recentes e específicos, observe-os fazendo a tarefa onde ela realmente acontece e, quando a experiência se estende por dias ou semanas, peça que mantenham um diário curto. Cada método enxerga algo que os outros perdem. As entrevistas dão os motivos, a observação dá o comportamento, os diários dão o tempo. Escolha pela pergunta que você precisa responder, e não pelo método que a sua equipe por acaso conhece.

Comece pela pergunta, não pelo método

Antes de marcar uma única conversa, escreva numa frase o que você precisa aprender e que decisão isso vai informar. "Entender melhor os nossos clientes" não é uma pergunta. "Por que os novos correntistas param de usar o app depois do primeiro mês, para decidirmos onde investir o orçamento do próximo trimestre" é.

Depois, ajuste o método ao formato da pergunta:

• Se você precisa de motivos, intenções e da história por trás de uma escolha, entreviste. As pessoas conseguem explicar o que queriam, o que temiam e com o que compararam você.
• Se você precisa ver o que as pessoas realmente fazem, incluindo os atalhos que elas já nem percebem, observe. As pessoas relatam mal os próprios hábitos; pulam as etapas que viraram automáticas.
• Se a experiência se desenrola ao longo do tempo, como um onboarding, um sinistro, um curso, um tratamento ou uma reforma, faça um estudo de diário. A memória achata experiências longas em alguns destaques, e os diários capturam o meio de que ninguém se lembra.

A maioria dos bons projetos usa dois: primeiro observe, para que as perguntas da entrevista partam do que você viu, depois entreviste para entender o porquê.

Passo 1: Recrute as pessoas certas

Com quem você fala decide o que você aprende. Escreva um perfil de recrutamento curto antes de começar:

1. Nomeie o comportamento, não o perfil demográfico. "Pessoas que pediram um alvará de funcionamento nos últimos três meses" é melhor que "donos de PMEs de 30 a 45 anos".
2. Inclua as pontas. Acrescente pessoas que desistiram no meio, pessoas que reclamaram, pessoas que usam um concorrente e usuários intensivos que dobram o serviço para que ele sirva a eles. As pontas mostram onde a experiência quebra.
3. Planeje de cinco a oito por grupo. No trabalho qualitativo, os padrões costumam se repetir rápido dentro de um grupo. Se você tem três grupos distintos, precisa de três amostras pequenas, não de uma grande.
4. Recrute por mais de um canal. Os clientes que respondem à sua newsletter já são seus fãs.

Passo 2: Faça entrevistas sobre episódios reais

Uma entrevista é uma conversa guiada sobre algo que a pessoa realmente fez, e não um questionário lido em voz alta nem uma apresentação de vendas.

1. Ancore num episódio recente e específico. "Me conte sobre a última vez que você renovou o seu seguro. Onde você estava quando começou?" Episódios específicos produzem detalhes específicos; perguntas gerais produzem opiniões.
2. Siga a linha do tempo. Pergunte o que aconteceu depois, e depois, até o fim. Então volte aos momentos em que o tom de voz da pessoa mudou.
3. Peça a evidência. "Pode me mostrar a mensagem que eles mandaram?" Prints, cartas e pastas em cima da mesa da cozinha valem mais do que descrições.
4. Trabalhe em dupla. Uma pessoa conduz, a outra anota com as palavras do próprio participante. Troquem de papel entre as sessões.
5. Façam o debrief em até uma hora. Cada um escreve as três coisas que mais o surpreenderam antes de comparar as anotações.

O guia de entrevistas com stakeholders tem uma estrutura de perguntas pronta. Para as armadilhas que desperdiçam entrevistas, como perguntas indutivas e pedir às pessoas que prevejam o futuro, veja 5 erros de pesquisa que desperdiçam as suas entrevistas.

Passo 3: Observe onde o trabalho acontece

Observar significa acompanhar alguém fazendo a tarefa real no ambiente real: a agência, a sala de espera da clínica, o armazém, o notebook da família. Hugh Beyer e Karen Holtzblatt formalizaram uma versão disso como investigação contextual (contextual inquiry): você trabalha ao lado da pessoa como aprendiz, observando e perguntando sobre o que vê enquanto acontece.

1. Explique o objetivo com clareza. Você está estudando o serviço, não julgando a pessoa.
2. Fique em silêncio mais tempo do que parece confortável. Deixe as pessoas travarem. O momento de hesitação é a descoberta.
3. Anote o ambiente, não só as etapas. Filas, barulho, quem mais está presente, o que a pessoa precisou levar, para qual tela ela ficava voltando.
4. Pergunte "o que aconteceu ali?" nas pausas naturais, e não no meio de uma tarefa.
5. Fotografe objetos, não rostos, a menos que tenha consentimento claro.

Você também pode observar o serviço como um cliente o faria. Um safári de serviço leva a sua própria equipe pela experiência, a sua e a de outros, para perceber o que os clientes percebem. Isso não substitui observar clientes reais, mas deixa a sua equipe muito melhor nisso. O guia de observação contextual explica o que registrar.

Passo 4: Faça um estudo de diário para experiências que levam tempo

Um estudo de diário pede a um pequeno grupo que registre momentos de uma experiência enquanto eles acontecem, ao longo de dias ou semanas. Serve para qualquer situação em que as partes importantes estejam espalhadas ou sejam privadas.

1. Mantenha cada registro abaixo de cinco minutos. Uma foto, um áudio e duas perguntas curtas bastam. Diários longos morrem no quarto dia.
2. Peça registros nos momentos certos. Mande um lembrete curto em horários fixos e peça um registro extra sempre que um gatilho específico acontecer ("sempre que você entrar em contato conosco", "sempre que você se sentir travado").
3. Conduza por uma a quatro semanas. Tempo suficiente para capturar o meio da experiência, curto o bastante para manter as pessoas engajadas.
4. Acompanhe logo no início. Revise os registros dos dois primeiros dias e corrija rápido os lembretes pouco claros.
5. Feche com uma entrevista. Percorra o diário com cada participante. Os registros deles viram os episódios em que você se ancora.

Agradeça ou remunere os participantes de forma adequada. O guia de estudo de diário tem um modelo de lembretes.

Passo 5: Deem sentido ao material juntos

Anotações brutas não são insight. Até uma semana depois da última sessão, reúna numa sala as pessoas que fizeram a pesquisa e convide pelo menos uma pessoa que vai ter de agir com base nas descobertas.

1. Uma observação por post-it, escrita o mais perto possível das palavras do cliente.
2. Agrupe por significado, não por método nem por pergunta. O diagrama de afinidade funciona bem: agrupem primeiro em silêncio e depois nomeiem cada grupo com uma frase ("As pessoas não confiam no primeiro e-mail porque ele parece golpe"), e não com um rótulo ("Confiança").
3. Construa um mapa de empatia por grupo, para que a equipe tenha uma imagem comum do que os clientes dizem, fazem, pensam e sentem.
4. Mantenha a evidência ao lado de cada conclusão, para que qualquer pessoa consiga rastrear um insight até pessoas reais.

O que fazer com esses insights depois é uma disciplina à parte. Do insight à mudança: transformar pesquisa com clientes em decisões continua daqui.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo: uma organização inventada, apenas para explicação.

Uma concessionária de energia de porte médio numa cidade europeia viu os novos clientes ligarem muito mais do que o esperado nos dois primeiros meses. A pesquisa de satisfação dizia "satisfeitos". Os registros de chamadas diziam "dúvidas sobre a conta".

A equipe escolheu dois métodos. Primeiro, observação: duas pessoas da equipe acompanharam seis novos clientes em casa enquanto eles criavam a conta on-line e liam a primeira fatura. Segundo, um estudo de diário de três semanas com dez novos clientes, com um pedido de registro toda vez que abrissem uma carta, um e-mail ou uma notificação do app da empresa.

A observação mostrou algo que ninguém tinha previsto: as pessoas deixavam o kit de boas-vindas em papel aberto ao lado do notebook, porque o número da conta impresso no kit tinha um formato diferente do que o site pedia. Os diários mostraram o pico real: a primeira fatura estimada chegava antes de a leitura do medidor ser registrada, e quase todos os participantes achavam que era um erro. As entrevistas de acompanhamento explicaram por que eles ligavam em vez de ler as perguntas frequentes: queriam que uma pessoa confirmasse que não seriam cobrados a mais.

Nada disso estava na pesquisa de satisfação. A equipe mudou o formato do número da conta e reescreveu a primeira fatura em linguagem simples.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Escreva a pergunta de pesquisa e a decisão a que ela serve antes de recrutar.
• Combine pelo menos dois métodos quando houver muito em jogo.
• Traga para pelo menos uma sessão as pessoas que vão agir com base nas descobertas.
• Mantenha a evidência ligada a cada insight.

Evite

• Entrevistar só os clientes fáceis de alcançar ou que já são fiéis.
• Perguntar às pessoas o que elas gostariam no futuro e tratar a resposta como requisito.
• Fazer um estudo de diário com perguntas longas e abertas todos os dias.
• Entregar a síntese a um único analista e apresentar um deck três semanas depois.
• Esperar uma amostra perfeita. Seis boas conversas neste mês valem mais do que sessenta no ano que vem.

Perguntas frequentes

Qual é a melhor forma de entender as necessidades do cliente? Observe as pessoas fazendo a tarefa e pergunte sobre episódios recentes e específicos. As necessidades aparecem nos atalhos, nas hesitações e nas reclamações sobre momentos reais, e não nas respostas a "do que você precisa?".

Quantos clientes devo entrevistar? No trabalho qualitativo, comece com cinco a oito por grupo distinto. Pare quando as novas sessões deixarem de surpreender e acrescente um grupo se aparecer um novo tipo de cliente.

Qual a diferença entre um estudo de diário e uma entrevista? Uma entrevista captura uma conversa sobre o passado. Um estudo de diário captura muitos pequenos momentos enquanto acontecem, ao longo de dias ou semanas, e por isso pega as partes de uma experiência que as pessoas esquecem.

Para onde ir agora

Comece pelo método que combina com a sua pergunta: entrevistas com stakeholders para motivos, observação contextual para comportamento e um estudo de diário para experiências que levam tempo. Quando as anotações chegarem, use o diagrama de afinidade para dar sentido a elas em conjunto. Para o quadro mais amplo, leia Ser customer centric é uma prática, não um slogan: por onde começar e, para transformar o que aprendeu em algo que a sua equipe vai usar, veja Personas que as equipes realmente usam.