Kunden wirklich verstehen: Interviews, Beobachtung und Tagebuchstudien

Um Ihre Kunden zu verstehen, gehen Sie zu ihnen: Befragen Sie sie zu konkreten, kürzlich erlebten Episoden, beobachten Sie sie bei der Aufgabe dort, wo sie tatsächlich stattfindet, und wenn sich die Erfahrung über Tage oder Wochen erstreckt, bitten Sie sie, ein kurzes Tagebuch zu führen. Jede Methode sieht etwas, das die anderen übersehen. Interviews liefern Gründe, Beobachtung liefert Verhalten, Tagebücher liefern den zeitlichen Verlauf. Wählen Sie nach der Frage, die Sie beantworten müssen, nicht nach der Methode, die Ihr Team zufällig kennt.

Mit der Frage beginnen, nicht mit der Methode

Bevor Sie auch nur ein Gespräch vereinbaren, schreiben Sie in einem Satz auf, was Sie lernen müssen und welche Entscheidung das unterstützen soll. „Unsere Kunden besser verstehen“ ist keine Frage. „Warum hören neue Kontoinhaber nach dem ersten Monat auf, die App zu nutzen, damit wir entscheiden können, wofür wir das Budget im nächsten Quartal einsetzen“ ist eine.

Ordnen Sie dann die Methode der Form der Frage zu:

• Wenn Sie Gründe, Motive und die Geschichte hinter einer Entscheidung brauchen, führen Sie Interviews. Menschen können erklären, was sie wollten, wovor sie Angst hatten und womit sie Sie verglichen haben.
• Wenn Sie sehen müssen, was Menschen tatsächlich tun, einschließlich der Workarounds, die ihnen nicht mehr auffallen, beobachten Sie. Menschen berichten schlecht über ihre eigenen Gewohnheiten; sie überspringen die Schritte, die automatisch geworden sind.
• Wenn sich die Erfahrung über die Zeit entfaltet, etwa beim Onboarding, bei einem Schadenfall, einem Kurs, einer Behandlung oder einer Renovierung, führen Sie eine Tagebuchstudie durch. Das Gedächtnis presst lange Erfahrungen auf ein paar Höhepunkte zusammen, und Tagebücher fangen die Mitte ein, an die sich niemand erinnert.

Die meisten guten Projekte nutzen zwei Methoden: zuerst beobachten, damit Ihre Interviewfragen auf dem beruhen, was Sie gesehen haben, dann interviewen, um das Warum zu verstehen.

Schritt 1: Die richtigen Menschen rekrutieren

Mit wem Sie sprechen, entscheidet darüber, was Sie lernen. Schreiben Sie vorab ein kurzes Rekrutierungsprofil:

1. Das Verhalten benennen, nicht die Demografie. „Menschen, die in den letzten drei Monaten eine Gewerbegenehmigung beantragt haben“ schlägt „KMU-Inhaber zwischen 30 und 45“.
2. Die Ränder einbeziehen. Nehmen Sie Menschen dazu, die auf halbem Weg aufgegeben haben, die sich beschwert haben, die einen Wettbewerber nutzen, und Intensivnutzer, die sich den Service zurechtbiegen. Die Ränder zeigen Ihnen, wo die Erfahrung bricht.
3. Fünf bis acht pro Gruppe einplanen. Bei qualitativer Arbeit wiederholen sich Muster innerhalb einer Gruppe meist schnell. Haben Sie drei klar unterscheidbare Gruppen, brauchen Sie drei kleine Stichproben, nicht eine große.
4. Über mehr als einen Kanal rekrutieren. Kunden, die auf Ihren Newsletter antworten, sind bereits Ihre Fans.

Schritt 2: Interviews über echte Episoden führen

Ein Interview ist ein gelenktes Gespräch über etwas, das die Person tatsächlich getan hat, keine vorgelesene Umfrage und kein Verkaufsgespräch.

1. An einer kürzlichen, konkreten Episode ansetzen. „Erzählen Sie mir vom letzten Mal, als Sie Ihre Versicherung verlängert haben. Wo waren Sie, als Sie damit angefangen haben?“ Konkrete Episoden liefern konkrete Details; allgemeine Fragen liefern Meinungen.
2. Der Zeitachse folgen. Fragen Sie, was dann passiert ist, und dann, bis zum Ende. Gehen Sie anschließend zurück zu den Momenten, in denen sich die Stimme der Person verändert hat.
3. Nach Belegen fragen. „Können Sie mir die Nachricht zeigen, die man Ihnen geschickt hat?“ Screenshots, Briefe und Ordner auf dem Küchentisch sind mehr wert als Beschreibungen.
4. Zu zweit arbeiten. Eine Person führt, eine protokolliert in den Worten der Teilnehmenden. Tauschen Sie die Rollen zwischen den Sessions.
5. Innerhalb einer Stunde nachbesprechen. Jede und jeder schreibt die drei Dinge auf, die am meisten überrascht haben, bevor Sie Notizen vergleichen.

Der Guide zu Stakeholder-Interviews enthält eine fertige Fragenstruktur. Zu den Fallen, die Interviews wertlos machen, etwa Suggestivfragen oder die Bitte an Menschen, die Zukunft vorherzusagen, siehe 5 Research-Fehler, die Ihre Interviews verschwenden.

Schritt 3: Dort beobachten, wo die Arbeit passiert

Beobachtung heißt, jemandem bei der echten Aufgabe im echten Umfeld zuzusehen: in der Filiale, im Wartezimmer der Klinik, im Lager, am Familienlaptop. Hugh Beyer und Karen Holtzblatt haben eine Variante davon als Contextual Inquiry formalisiert: Sie arbeiten neben der Person wie ein Lehrling, schauen zu und fragen nach dem, was Sie sehen, während es passiert.

1. Den Zweck klar erklären. Sie untersuchen den Service, Sie beurteilen nicht die Person.
2. Länger schweigen, als es sich angenehm anfühlt. Lassen Sie Menschen ins Stocken geraten. Der Moment des Zögerns ist der Befund.
3. Das Umfeld notieren, nicht nur die Schritte. Warteschlangen, Lärm, wer sonst anwesend ist, was mitgebracht werden musste, zu welchem Bildschirm die Person immer wieder wechselte.
4. „Was ist da gerade passiert?“ in natürlichen Pausen fragen, nicht mitten in einer Aufgabe.
5. Gegenstände fotografieren, keine Gesichter, es sei denn, Sie haben eine klare Einwilligung.

Sie können den Service auch so beobachten, wie ein Kunde ihn erlebt. Bei einer Service Safari durchläuft Ihr eigenes Team die Erfahrung, Ihre und die anderer, um zu bemerken, was Kunden bemerken. Sie ersetzt nicht die Beobachtung echter Kunden, macht Ihr Team darin aber deutlich besser. Der Guide zur Kontextbeobachtung beschreibt, was Sie festhalten sollten.

Schritt 4: Eine Tagebuchstudie für Erfahrungen, die Zeit brauchen

Bei einer Tagebuchstudie hält eine kleine Gruppe Momente einer Erfahrung fest, während sie geschehen, über Tage oder Wochen. Sie eignet sich für alles, bei dem die wichtigen Teile verstreut oder privat sind.

1. Jeden Eintrag unter fünf Minuten halten. Ein Foto, eine Sprachnachricht und zwei kurze Fragen reichen völlig. Lange Tagebücher sterben am vierten Tag.
2. Im richtigen Moment erinnern. Schicken Sie zu festen Zeiten eine kurze Aufforderung und bitten Sie um einen zusätzlichen Eintrag, wann immer ein bestimmter Auslöser eintritt („jedes Mal, wenn Sie uns kontaktieren“, „jedes Mal, wenn Sie nicht weiterkommen“).
3. Ein bis vier Wochen laufen lassen. Lang genug, um die Mitte der Erfahrung einzufangen, kurz genug, damit die Menschen dabeibleiben.
4. Früh nachsehen. Prüfen Sie die Einträge der ersten zwei Tage und korrigieren Sie unklare Aufforderungen schnell.
5. Mit einem Interview abschließen. Gehen Sie das Tagebuch mit jeder teilnehmenden Person durch. Ihre Einträge werden zu den Episoden, an denen Sie ansetzen.

Danken Sie den Teilnehmenden angemessen oder vergüten Sie sie. Der Guide zur Tagebuchstudie enthält eine Vorlage für die Aufforderungen.

Schritt 5: Gemeinsam Sinn daraus machen

Rohnotizen sind keine Erkenntnisse. Holen Sie innerhalb einer Woche nach der letzten Session die Menschen, die geforscht haben, in einen Raum, und laden Sie mindestens eine Person ein, die auf Basis der Befunde handeln muss.

1. Eine Beobachtung pro Notiz, so nah wie möglich an den Worten des Kunden.
2. Nach Bedeutung gruppieren, nicht nach Methode oder Frage. Ein Affinitätsdiagramm funktioniert gut: zuerst schweigend clustern, dann jeden Cluster mit einem Satz benennen („Menschen trauen der ersten E-Mail nicht, weil sie wie Betrug aussieht“), nicht mit einem Schlagwort („Vertrauen“).
3. Eine Empathy Map pro Gruppe erstellen, damit das Team ein gemeinsames Bild davon hat, was Kunden sagen, tun, denken und fühlen.
4. Neben jeder Schlussfolgerung die Belege festhalten, damit jeder eine Erkenntnis auf echte Menschen zurückführen kann.

Was Sie anschließend mit diesen Erkenntnissen tun, ist eine eigene Disziplin. Von der Erkenntnis zur Veränderung: Kundenforschung in Entscheidungen verwandeln setzt hier an.

Fallbeispiel

Illustratives Beispiel: eine erfundene Organisation, nur zur Erläuterung.

Ein mittelgroßer Energieversorger in einer europäischen Stadt stellte fest, dass neue Kunden in den ersten beiden Monaten weit häufiger anriefen als erwartet. Die Umfrage sagte „zufrieden“. Die Anrufprotokolle sagten „Fragen zur Rechnung“.

Das Team wählte zwei Methoden. Erstens Beobachtung: Zwei Teammitglieder saßen bei sechs Neukunden zu Hause, während diese ihr Online-Konto einrichteten und ihre erste Rechnung lasen. Zweitens eine dreiwöchige Tagebuchstudie mit zehn Neukunden, die jedes Mal zu einem Eintrag aufgefordert wurden, wenn sie einen Brief, eine E-Mail oder eine App-Benachrichtigung des Unternehmens öffneten.

Die Beobachtung zeigte etwas, das niemand vorhergesagt hatte: Die Menschen hielten das gedruckte Willkommenspaket neben dem Laptop geöffnet, weil die Kundennummer darauf anders formatiert war als die, nach der die Website fragte. Die Tagebücher zeigten den eigentlichen Ausschlag: Die erste geschätzte Rechnung kam, bevor der Zählerstand erfasst war, und fast alle Teilnehmenden hielten sie für einen Fehler. Folgeinterviews erklärten, warum sie anriefen, statt die FAQ zu lesen: Sie wollten, dass ein Mensch bestätigt, dass ihnen nicht zu viel berechnet wird.

Nichts davon stand in der Umfrage. Das Team änderte das Format der Kundennummer und formulierte die erste Rechnung in verständlicher Sprache neu.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Die Forschungsfrage und die Entscheidung, der sie dient, aufschreiben, bevor Sie rekrutieren.
• Mindestens zwei Methoden kombinieren, wenn viel auf dem Spiel steht.
• Die Menschen, die auf Basis der Befunde handeln werden, in mindestens eine Session holen.
• Jede Erkenntnis mit ihren Belegen verknüpft halten.

Lassen

• Nur die Kunden interviewen, die leicht erreichbar oder ohnehin treu sind.
• Menschen fragen, was sie sich in Zukunft wünschen würden, und die Antwort als Anforderung behandeln.
• Eine Tagebuchstudie mit langen, offenen Fragen jeden Tag durchführen.
• Die Synthese einer einzelnen Analystin übergeben und drei Wochen später ein Foliendeck präsentieren.
• Auf die perfekte Stichprobe warten. Sechs gute Gespräche in diesem Monat schlagen sechzig im nächsten Jahr.

Häufige Fragen

Wie versteht man Kundenbedürfnisse am besten? Beobachten Sie Menschen bei der Aufgabe und fragen Sie sie nach konkreten, kürzlich erlebten Episoden. Bedürfnisse zeigen sich in Workarounds, im Zögern und in Beschwerden über reale Momente, nicht in Antworten auf „Was brauchen Sie?“.

Wie viele Kunden sollte ich interviewen? Beginnen Sie bei qualitativer Arbeit mit fünf bis acht pro klar unterscheidbarer Gruppe. Hören Sie auf, wenn neue Sessions Sie nicht mehr überraschen, und nehmen Sie eine Gruppe hinzu, wenn ein neuer Kundentyp auftaucht.

Was ist der Unterschied zwischen einer Tagebuchstudie und einem Interview? Ein Interview hält ein Gespräch über die Vergangenheit fest. Eine Tagebuchstudie hält viele kleine Momente fest, während sie über Tage oder Wochen geschehen, und erfasst so die Teile einer Erfahrung, die Menschen vergessen.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie mit der Methode, die zu Ihrer Frage passt: Stakeholder-Interviews für Gründe, Kontextbeobachtung für Verhalten und eine Tagebuchstudie für Erfahrungen, die Zeit brauchen. Wenn die Notizen vorliegen, nutzen Sie ein Affinitätsdiagramm, um gemeinsam Sinn daraus zu machen. Für das größere Bild lesen Sie Kundenzentrierung ist eine Praxis, kein Slogan: so beginnen Sie, und um das Gelernte in etwas zu verwandeln, das Ihr Team nutzt, siehe Personas, die Teams wirklich nutzen.