"Primeiro precisamos de um departamento de inovação." Por que não precisa

Não, você não precisa de um departamento de inovação antes de começar. Precisa de um problema que valha a pena resolver, de um patrocinador com autoridade, de uma equipe pequena com tempo protegido e de um jeito simples de decidir o que acontece em seguida. Um departamento pode vir depois, quando você souber que trabalho ele deve abrigar. Criado primeiro, costuma virar uma sala à espera de um mandato.

A crença, apresentada com justiça

O argumento a favor de criar primeiro o departamento não é tolo. É mais ou menos assim: inovação é trabalho de todos, então, na prática, não é de ninguém. Sem uma unidade dedicada, não há linha no orçamento, não há quadro de pessoal, ninguém responde pelo tema e a liderança não dá nenhum sinal de que isso importa. Um departamento torna a inovação visível, dá a ela um lugar à mesa e a protege de ser esmagada pela operação do dia a dia.

Cada parte disso é parcialmente verdadeira. Visibilidade, responsabilização e proteção importam, sim. O erro é supor que um departamento seja o único caminho, ou o primeiro, para obtê-las.

Por que isso falha na prática

Separa a ideia de quem é dono dela. A maior parte da inovação valiosa em uma organização estabelecida muda algo que outra unidade opera: um serviço, um processo, uma linha de produtos. Quando um departamento separado gera as ideias, as pessoas que vão precisar adotá-las não estavam na sala. A transição vira uma negociação, e a equipe que recebe tem todos os motivos para dizer "agora não". Vijay Govindarajan e Chris Trimble, em The Other Side of Innovation, defendem que iniciativas de inovação precisam de uma parceria entre uma equipe dedicada e a organização existente, que eles chamam de "motor de desempenho" (performance engine). Um departamento isolado que pula essa parceria é exatamente o arranjo contra o qual eles alertam.

Libera todos os outros da responsabilidade. Quando existe um departamento de inovação, os gestores das áreas podem dizer, com razão, que inovação é "trabalho deles". O departamento acaba pedindo às outras unidades tempo e acesso que não tem autoridade para exigir.

Antecipa o custo antes de haver evidências. Um departamento precisa de um líder, equipe, espaço e orçamento antes de ter mostrado um único resultado. Isso o torna um alvo fácil no primeiro ciclo de orçamento apertado. Unidades criadas antes de provar qualquer coisa costumam ser as primeiras a serem cortadas. O artigo irmão sobre por que os laboratórios de inovação fecham no segundo ano trata desse padrão em detalhe.

Define a estrutura antes do trabalho. Não dá para desenhar uma boa unidade sem saber o que ela vai fazer: conduzir desafios, apoiar equipes com métodos, gerir um portfólio, prospectar parceiros ou outra coisa. Cada uma dessas funções exige pessoas diferentes. Organizações que criam primeiro costumam contratar um perfil genérico "de inovação" e depois descobrem que o trabalho de que realmente precisam é facilitação, ou governança de portfólio, ou contratação de pilotos.

As normas não exigem isso. Se o argumento é conformidade, verifique o texto. A ISO 56002, a norma de orientação sobre sistemas de gestão da inovação, pede que a alta direção atribua responsabilidades e autoridades, e permite explicitamente que elas fiquem com lideranças e funções já existentes, além de papéis dedicados. Um departamento é uma opção, não um pré-requisito.

O que funciona no lugar

Comece com uma estrutura leve que entregue as três coisas que um departamento promete (visibilidade, responsabilização, proteção) sem o custo fixo.

1. Um patrocinador com nome e sobrenome. Uma pessoa sênior que é dona do resultado, protege o tempo da equipe e se comprometeu a agir sobre as descobertas.
2. Uma equipe de trabalho pequena, formada a partir das unidades donas do problema. De três a seis pessoas, em tempo parcial, com algumas horas por semana cada. Quem vai operar o novo jeito é quem o desenha.
3. Um ponto de decisão claro. Combinem antes quando e como vão decidir continuar, mudar ou parar. Um painel de desafio curto, com o patrocinador e uma ou duas vozes de fora, é suficiente.
4. Papéis por escrito. Uma matriz RACI de uma página para o primeiro esforço: quem decide, quem executa, quem precisa ser consultado, quem é informado. Ela elimina a maior parte do atrito do tipo "de quem é isso?" que um departamento deveria resolver.
5. Um registro do que vocês tentaram. Mantenham um registro simples de iniciativas, decisões e aprendizados. Depois de dois ou três ciclos, um mapeamento de portfólio desse registro mostra que tipo de função central, se alguma, vocês realmente precisam.

Então, depois de seis a doze meses, faça de novo a pergunta sobre o departamento, agora com evidências. Talvez vocês descubram que precisam de uma pequena equipe central de duas ou três pessoas que orientam e convocam, e não de um departamento dono da inovação. Talvez descubram que não precisam de nada além de uma revisão regular do portfólio. Ou talvez descubram que há trabalho recorrente suficiente para justificar uma unidade, e agora vocês sabem exatamente o que ela deve fazer.

Um exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma empresa regional de logística na Holanda quer "levar a inovação a sério". O primeiro rascunho do plano propõe um departamento de inovação com um diretor e quatro funcionários.

A diretora de operações pede um começo diferente. Ela mesma patrocina um problema: janelas de entrega atrasadas agendadas por clientes do varejo. Forma-se uma equipe de cinco pessoas vindas do atendimento ao cliente, do planejamento e do armazém, cada uma dedicando meio dia por semana. Elas combinam uma RACI de uma página e uma reunião de decisão na oitava semana.

Na oitava semana, já testaram à mão uma nova confirmação de agendamento com vinte clientes e alteraram uma regra de planejamento em um centro de distribuição. A diretora de operações decide estender a regra a mais dois centros. Nos dois ciclos seguintes, ela percebe que as equipes continuam precisando das mesmas coisas: alguém para facilitar, alguém para conduzir as reuniões de decisão e um registro compartilhado. É isso que ela financia: um facilitador em tempo integral e uma revisão trimestral do portfólio. Não um departamento.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Comece com um patrocinador, uma equipe em tempo parcial e um problema.
• Coloque as pessoas que vão operar a mudança na equipe que a desenha.
• Registre por escrito os papéis e o ponto de decisão antes de começar.
• Retome a pergunta sobre a estrutura depois de seis a doze meses, com evidências.

Evite

• Contratar um head de inovação antes de saber o que o cargo envolve.
• Criar uma unidade cujo sucesso depende da boa vontade de outras unidades e não lhe dar nenhuma autoridade.
• Citar uma norma como motivo para um departamento sem ler o que ela pede.
• Tratar uma nova caixinha no organograma como sinal de compromisso. Tempo protegido e descobertas que viram ação são o sinal.

Perguntas frequentes

Uma empresa deve ter um departamento de inovação dedicado? Às vezes, e mais adiante. Uma unidade dedicada faz sentido quando há um volume constante de trabalho de inovação recorrente, como conduzir desafios ou gerir um portfólio, que o resto da organização não consegue absorver. Raramente faz sentido como primeiro passo.

Quem deve ser responsável pela inovação se não houver departamento? Um patrocinador sênior com nome e sobrenome é dono do resultado de cada iniciativa, e as unidades que operam o serviço afetado são donas da mudança. Um papel pequeno de coordenação, muitas vezes em tempo parcial no início, pode manter o registro e conduzir as reuniões de decisão.

Qual a diferença entre uma equipe de inovação e um departamento de inovação? Uma equipe se forma em torno de um problema e geralmente reúne pessoas das unidades donas dele. Um departamento é uma unidade permanente, com quadro de pessoal e orçamento próprios. Equipes são mais baratas para começar e ficam mais perto da adoção; departamentos oferecem continuidade quando o trabalho já é bem compreendido. Para uma comparação mais ampla de estruturas, veja laboratório de inovação, centro de excelência ou unidade de inovação.

Para onde ir agora

Para montar a estrutura leve, use a matriz RACI para os papéis, um mapa de stakeholders para ver quem precisa participar e uma retrospectiva depois de cada ciclo. Para o primeiro mês completo, leia como começar a inovar na sua equipe e, se você trabalha no setor público, como começar a inovar em um órgão público.