«Primero necesitamos un departamento de innovación». Por qué no es así

No, no hace falta un departamento de innovación antes de empezar. Hace falta un problema que merezca la pena resolver, un patrocinador con autoridad, un equipo pequeño con tiempo protegido y una forma sencilla de decidir qué pasa después. El departamento puede llegar más tarde, cuando se sepa qué trabajo debe asumir. Si se crea primero, suele acabar siendo una oficina a la espera de un mandato.

La creencia, expuesta con justicia

El argumento a favor de empezar por un departamento no es absurdo. Dice así: la innovación es trabajo de todos, así que en la práctica no es de nadie. Sin una unidad dedicada no hay partida presupuestaria, ni plantilla, ni responsable, ni señal de la dirección de que esto importa. Un departamento hace visible la innovación, le da un sitio en la mesa y la protege de quedar aplastada por la operación diaria.

Todo eso es en parte cierto. La visibilidad, la rendición de cuentas y la protección importan. El error es dar por hecho que un departamento es la única forma, o la primera, de conseguirlas.

Por qué falla en la práctica

Separa la idea de quien tiene que adoptarla. La mayor parte de la innovación valiosa en una organización consolidada cambia algo que gestiona otra unidad: un servicio, un proceso, una línea de producto. Cuando un departamento aparte genera las ideas, las personas que deben adoptarlas no estaban en la sala. El traspaso se convierte en una negociación, y el equipo receptor tiene todos los motivos para decir «ahora no». Vijay Govindarajan y Chris Trimble sostienen en The Other Side of Innovation que las iniciativas de innovación necesitan una alianza entre un equipo dedicado y la organización existente, a la que llaman el «motor de rendimiento». Un departamento aislado que se salta esa alianza es justo el planteamiento contra el que advierten.

Exime a todos los demás. En cuanto existe un departamento de innovación, los mandos intermedios pueden decir con razón que la innovación es «cosa suya». El departamento acaba pidiendo a otras unidades un tiempo y un acceso que no tiene autoridad para exigir.

Adelanta el coste antes de que haya evidencias. Un departamento necesita un responsable, personal, espacio y presupuesto antes de haber mostrado un solo resultado. Eso lo convierte en un blanco fácil en el primer ciclo presupuestario ajustado. Las unidades que se crean antes de demostrar nada suelen ser las primeras en recortarse. El artículo hermano sobre por qué los laboratorios de innovación cierran en el segundo año analiza este patrón en detalle.

Define la estructura antes que el trabajo. No se puede diseñar una buena unidad hasta saber qué va a hacer: organizar retos, apoyar a los equipos con métodos, gestionar una cartera, buscar socios u otra cosa. Cada opción necesita perfiles distintos. Las organizaciones que construyen primero suelen contratar un perfil genérico de «innovación» y luego descubren que el trabajo que de verdad necesitan es facilitación, gobernanza de cartera o contratación de pilotos.

Las normas no lo exigen. Si el argumento es el cumplimiento normativo, hay que leer el texto. La ISO 56002, la norma de orientación sobre sistemas de gestión de la innovación, pide a la alta dirección que asigne responsabilidades y autoridades, y permite expresamente que recaigan en líderes y funciones existentes además de en roles dedicados. Un departamento es una opción, no un requisito previo.

Qué funciona en su lugar

Empezar con una estructura ligera que haga las tres cosas que promete un departamento (visibilidad, rendición de cuentas, protección) sin la carga que supone.

1. Un patrocinador con nombre. Una persona sénior que es dueña del resultado, protege el tiempo del equipo y se ha comprometido a actuar sobre los hallazgos.
2. Un equipo de trabajo pequeño formado con personas de las unidades dueñas del problema. De tres a seis personas, a tiempo parcial, con unas horas semanales cada una. Quienes vayan a aplicar la nueva forma de trabajar son quienes la diseñan.
3. Un punto de decisión claro. Acordar de antemano cuándo y cómo se decidirá continuar, cambiar o parar. Basta con un breve panel de contraste con el patrocinador y una o dos voces externas.
4. Roles por escrito. Una matriz RACI de una página para el primer esfuerzo: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar y a quién se informa. Elimina la mayor parte de la fricción del «¿de quién es esto?» que se suponía que iba a resolver un departamento.
5. Un registro de lo que se ha probado. Llevar un registro sencillo de iniciativas, decisiones y aprendizajes. Tras dos o tres ciclos, un mapa de cartera de ese registro indica qué tipo de función central, si alguna, se necesita realmente.

Después, al cabo de seis a doce meses, volver a plantear la pregunta del departamento, esta vez con evidencias. Puede que haga falta un equipo central pequeño, de dos o tres personas, que acompañe y convoque, no un departamento que sea dueño de la innovación. Puede que no haga falta más que una revisión periódica de la cartera. O puede que haya suficiente trabajo repetible para justificar una unidad, y entonces se sabrá exactamente qué debe hacer.

Un ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una empresa logística regional de los Países Bajos quiere «tomarse en serio la innovación». El primer borrador del plan propone un departamento de innovación con un director y cuatro personas.

La directora de operaciones pide empezar de otra manera. Ella misma patrocina un problema: las franjas de entrega tardías que reservan los clientes minoristas. Se forma un equipo de cinco personas de atención al cliente, planificación y almacén, que dedican cada una media jornada a la semana. Acuerdan una matriz RACI en una página y una reunión de decisión en la octava semana.

En la octava semana han probado a mano una nueva confirmación de reserva con veinte clientes y han cambiado una regla de planificación en un centro de distribución. La directora de operaciones decide extender la regla a otros dos centros. En los dos ciclos siguientes observa que los equipos siempre necesitan lo mismo: alguien que facilite, alguien que dirija las reuniones de decisión y un registro compartido. Eso es lo que financia: una persona facilitadora a tiempo completo y una revisión trimestral de la cartera. No un departamento.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Empezar con un patrocinador, un equipo a tiempo parcial y un problema.
• Incluir en el equipo que diseña el cambio a quienes lo van a aplicar.
• Dejar por escrito los roles y el punto de decisión antes de empezar.
• Volver a la cuestión de la estructura al cabo de seis a doce meses, con evidencias.

Qué no hacer

• No contratar a un responsable de innovación antes de saber qué implica el puesto.
• No crear una unidad cuyo éxito depende de la buena voluntad de otras y no darle ninguna autoridad.
• No citar una norma como motivo para crear un departamento sin haber leído lo que pide.
• No tomar una nueva casilla en el organigrama como señal de compromiso. La señal es el tiempo protegido y los hallazgos que se llevan a la práctica.

Preguntas frecuentes

¿Debería una empresa tener un departamento de innovación dedicado? A veces, con el tiempo. Una unidad dedicada tiene sentido cuando hay un volumen constante de trabajo de innovación repetible, como organizar retos o gestionar una cartera, que el resto de la organización no puede absorber. Rara vez tiene sentido como primer paso.

¿Quién debería liderar la innovación si no hay departamento? Un patrocinador sénior con nombre es dueño del resultado de cada iniciativa, y las unidades que gestionan el servicio afectado son dueñas del cambio. Un pequeño rol de coordinación, a menudo a tiempo parcial al principio, puede llevar el registro y dirigir las reuniones de decisión.

¿Qué diferencia hay entre un equipo de innovación y un departamento de innovación? Un equipo se forma en torno a un problema y suele reunir a personas de las unidades dueñas de él. Un departamento es una unidad permanente con plantilla y presupuesto propios. Los equipos son más baratos de poner en marcha y están más cerca de la adopción; los departamentos aportan continuidad una vez que se entiende el trabajo. Para una comparación más amplia de estructuras, véase laboratorio de innovación vs. centro de excelencia vs. unidad de innovación.

Hacia dónde seguir

Para montar la estructura ligera, usar la matriz RACI para los roles, un mapa de partes interesadas para ver a quién hay que implicar y una retrospectiva después de cada ciclo. Para el primer mes completo, léase por dónde empezar a innovar en tu equipo y, si se trabaja en el sector público, empezar a innovar en una entidad pública.