„Wir brauchen zuerst eine Innovationsabteilung.“ Warum das nicht stimmt

Nein, Sie brauchen keine Innovationsabteilung, bevor Sie anfangen. Sie brauchen ein Problem, das es wert ist, gelöst zu werden, einen Sponsor mit Entscheidungsbefugnis, ein kleines Team mit geschützter Zeit und einen einfachen Weg, über den nächsten Schritt zu entscheiden. Eine Abteilung kann später kommen, wenn Sie wissen, welche Arbeit sie tragen soll. Als Erstes gegründet, wird sie meist zu einem Büro, das auf ein Mandat wartet.

Die Annahme, fair dargestellt

Das Argument für eine Abteilung als ersten Schritt ist nicht töricht. Es lautet so: Innovation ist Aufgabe aller, also in der Praxis Aufgabe von niemandem. Ohne eigene Einheit gibt es keinen Budgetposten, keine Stellen, niemanden, der verantwortlich ist, und kein Signal der Leitung, dass das Thema zählt. Eine Abteilung macht Innovation sichtbar, verschafft ihr einen Platz am Tisch und schützt sie davor, vom Tagesgeschäft erdrückt zu werden.

Jeder Teil davon stimmt zum Teil. Sichtbarkeit, Verantwortlichkeit und Schutz sind tatsächlich wichtig. Der Fehler liegt in der Annahme, eine Abteilung sei der einzige oder der erste Weg dorthin.

Warum es in der Praxis scheitert

Sie trennt die Idee von denen, die sie verantworten. Die meisten wertvollen Innovationen in einer etablierten Organisation verändern etwas, das eine andere Einheit betreibt: einen Service, einen Prozess, eine Produktlinie. Wenn eine separate Abteilung die Ideen entwickelt, waren die Menschen, die sie übernehmen müssen, nicht im Raum. Die Übergabe wird zur Verhandlung, und das übernehmende Team hat jeden Grund, „jetzt nicht“ zu sagen. Vijay Govindarajan und Chris Trimble argumentieren in The Other Side of Innovation, dass Innovationsvorhaben eine Partnerschaft zwischen einem dedizierten Team und der bestehenden Organisation brauchen, die sie die „Performance Engine“ nennen. Eine eigenständige Abteilung, die diese Partnerschaft überspringt, ist genau das Modell, vor dem sie warnen.

Sie entlässt alle anderen aus der Verantwortung. Sobald es eine Innovationsabteilung gibt, können Linienverantwortliche mit gutem Grund sagen, Innovation sei „deren Job“. Am Ende bittet die Abteilung andere Einheiten um Zeit und Zugang, ohne die Befugnis zu haben, das einzufordern.

Sie verursacht Kosten, bevor es Belege gibt. Eine Abteilung braucht eine Leitung, Personal, Räume und ein Budget, bevor sie ein einziges Ergebnis gezeigt hat. Damit wird sie im ersten knappen Haushaltsjahr zum leichten Ziel. Einheiten, die aufgebaut werden, bevor sie irgendetwas bewiesen haben, werden oft als Erste gestrichen. Der Artikel Warum Innovationslabs im zweiten Jahr geschlossen werden beschreibt dieses Muster im Detail.

Sie legt die Struktur vor der Arbeit fest. Sie können keine gute Einheit gestalten, bevor Sie wissen, was sie tun soll: Challenges durchführen, Teams methodisch unterstützen, ein Portfolio steuern, Partner suchen oder etwas anderes. Jede dieser Aufgaben braucht andere Menschen. Organisationen, die zuerst aufbauen, stellen oft für ein allgemeines „Innovations“-Profil ein und merken dann, dass sie eigentlich Moderation, Portfoliosteuerung oder die Beschaffung von Pilotprojekten brauchen.

Die Normen verlangen es nicht. Wenn das Argument Compliance lautet, lesen Sie den Text. ISO 56002, die Leitfadennorm für Innovationsmanagementsysteme, verlangt von der obersten Leitung, Verantwortlichkeiten und Befugnisse zuzuweisen, und erlaubt ausdrücklich, dass diese bei bestehenden Führungskräften und Funktionen ebenso liegen können wie bei eigens geschaffenen Rollen. Eine Abteilung ist eine Option, keine Voraussetzung.

Was stattdessen funktioniert

Beginnen Sie mit einer schlanken Struktur, die die drei Dinge leistet, die eine Abteilung verspricht (Sichtbarkeit, Verantwortlichkeit, Schutz), ohne den Overhead.

1. Ein benannter Sponsor. Eine Führungskraft, die das Ergebnis verantwortet, die Zeit des Teams schützt und zugesagt hat, auf Basis der Erkenntnisse zu handeln.
2. Ein kleines Arbeitsteam aus den Einheiten, denen das Problem gehört. Drei bis sechs Personen in Teilzeit, jeweils mit ein paar Stunden pro Woche. Die Menschen, die den neuen Weg später gehen, sind dieselben, die ihn gestalten.
3. Ein klarer Entscheidungspunkt. Vereinbaren Sie vorab, wann und wie Sie entscheiden, ob Sie weitermachen, etwas ändern oder aufhören. Ein kurzes Challenge Panel mit dem Sponsor und ein oder zwei Stimmen von außen genügt.
4. Schriftlich festgelegte Rollen. Eine einseitige RACI-Matrix für das erste Vorhaben: wer entscheidet, wer umsetzt, wer konsultiert und wer informiert werden muss. Sie beseitigt den Großteil der „Wessen Aufgabe ist das?“-Reibung, die eine Abteilung lösen sollte.
5. Eine Aufzeichnung dessen, was Sie ausprobiert haben. Führen Sie ein einfaches Protokoll der Vorhaben, Entscheidungen und Lehren. Nach zwei oder drei Zyklen zeigt Ihnen ein Portfolio-Mapping dieses Protokolls, welche Art zentraler Funktion Sie tatsächlich brauchen – falls überhaupt.

Stellen Sie die Frage nach der Abteilung dann nach sechs bis zwölf Monaten erneut – mit Belegen. Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie ein kleines zentrales Team von zwei oder drei Personen brauchen, das coacht und zusammenbringt, keine Abteilung, der Innovation gehört. Vielleicht brauchen Sie nicht mehr als eine regelmäßige Portfolioüberprüfung. Oder Sie stellen fest, dass es genug wiederkehrende Arbeit gibt, um eine Einheit zu rechtfertigen – und jetzt wissen Sie genau, was sie tun soll.

Ein Beispiel

Illustrativ. Ein regionales Logistikunternehmen in den Niederlanden will „Innovation ernsthaft angehen“. Der erste Planentwurf sieht eine Innovationsabteilung mit einer Leitung und vier Mitarbeitenden vor.

Die Chief Operating Officer bittet um einen anderen Start. Sie übernimmt selbst die Patenschaft für ein Problem: verspätete Lieferzeitfenster, die Einzelhandelskunden gebucht haben. Ein Team aus fünf Personen aus Kundenservice, Planung und Lager bildet sich, jede bringt einen halben Tag pro Woche ein. Sie einigen sich auf eine einseitige RACI-Matrix und ein Entscheidungstreffen in Woche acht.

Bis Woche acht haben sie eine neue Buchungsbestätigung von Hand mit zwanzig Kunden getestet und in einem Depot eine Planungsregel geändert. Die COO entscheidet, die Regel auf zwei weitere Depots auszuweiten. In den nächsten zwei Zyklen bemerkt sie, dass die Teams immer wieder dasselbe brauchen: jemanden, der moderiert, jemanden, der die Entscheidungstreffen leitet, und ein gemeinsames Protokoll. Genau das finanziert sie: eine Vollzeitstelle für die Moderation und eine vierteljährliche Portfolioüberprüfung. Keine Abteilung.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Beginnen Sie mit einem Sponsor, einem Teilzeitteam und einem Problem.
• Holen Sie die Menschen, die die Änderung umsetzen werden, in das Team, das sie gestaltet.
• Halten Sie Rollen und Entscheidungspunkt schriftlich fest, bevor Sie beginnen.
• Greifen Sie die Strukturfrage nach sechs bis zwölf Monaten wieder auf – mit Belegen.

Lassen

• Stellen Sie keine Innovationsleitung ein, bevor Sie wissen, was die Aufgabe umfasst.
• Schaffen Sie keine Einheit, deren Erfolg vom Wohlwollen anderer Einheiten abhängt, ohne ihr Befugnisse zu geben.
• Berufen Sie sich nicht auf eine Norm als Grund für eine Abteilung, ohne gelesen zu haben, was sie verlangt.
• Werten Sie ein neues Kästchen im Organigramm nicht als Zeichen von Engagement. Geschützte Zeit und Erkenntnisse, auf die gehandelt wird, sind das Zeichen.

Häufige Fragen

Sollte ein Unternehmen eine eigene Innovationsabteilung haben? Manchmal, irgendwann. Eine eigene Einheit ist sinnvoll, wenn es einen stetigen Umfang an wiederkehrender Innovationsarbeit gibt – etwa Challenges durchzuführen oder ein Portfolio zu steuern –, den der Rest der Organisation nicht auffangen kann. Als erster Schritt ist sie selten sinnvoll.

Wem gehört Innovation, wenn es keine Abteilung gibt? Eine benannte Führungskraft verantwortet als Sponsor das Ergebnis jedes Vorhabens, und die Linieneinheiten, die den betroffenen Service betreiben, verantworten die Änderung. Eine kleine koordinierende Rolle, anfangs oft in Teilzeit, kann das Protokoll führen und die Entscheidungstreffen leiten.

Was ist der Unterschied zwischen einem Innovationsteam und einer Innovationsabteilung? Ein Team bildet sich um ein Problem herum und holt meist Menschen aus den Einheiten, denen das Problem gehört. Eine Abteilung ist eine dauerhafte Einheit mit eigenen Stellen und eigenem Budget. Teams lassen sich günstiger starten und sind näher an der Umsetzung; Abteilungen bieten Kontinuität, sobald die Arbeit verstanden ist. Einen breiteren Vergleich der Strukturen bietet Innovationslab, Center of Excellence oder Innovationseinheit.

Wie es weitergeht

Für die schlanke Struktur nutzen Sie eine RACI-Matrix für die Rollen, eine Stakeholder-Map, um zu sehen, wer beteiligt sein muss, und nach jedem Zyklus eine Retrospektive. Für den gesamten ersten Monat lesen Sie Innovation im Team starten, und wenn Sie im öffentlichen Sektor arbeiten, Innovation in einer Behörde starten.