Laboratório de inovação, centro de excelência ou unidade de inovação

Escolha um laboratório de inovação quando precisa testar respostas novas para problemas complicados que ninguém resolveu ainda. Escolha um centro de excelência quando já se sabe como algo deve ser feito e o que falta é fazê-lo de forma consistente, dentro de um padrão, em toda a organização. Escolha uma unidade de inovação quando a organização precisa de alguém que seja dono da inovação como sistema: estratégia, governança, portfólio e reporte. Muitas organizações maduras acabam com uma unidade que mantém um pequeno laboratório e se apoia em um ou mais centros de excelência.

Esses nomes são usados de forma solta, então o rótulo no organograma importa menos do que o trabalho atribuído a cada equipe. Este artigo compara esses trabalhos. Para uma visão completa dos laboratórios, veja O que é um laboratório de inovação e por que a maioria fracassa.

Os três modelos lado a lado

Quando um laboratório de inovação faz sentido

O laboratório faz sentido quando o problema é de fato incerto. Ainda não se sabe qual é a resposta, a quem ela deve servir ou se as pessoas vão usá-la. Sinais típicos:

• Reclamações ou falhas recorrentes que projetos anteriores não resolveram.
• Uma nova política ou serviço para o qual ninguém tem um modelo comprovado.
• A necessidade de envolver usuários e equipes da linha de frente no desenho da resposta.

O laboratório não serve para implantar em escala uma solução já conhecida, nem para ser dono de toda a agenda de inovação da organização. Se você vai criar um em um ministério ou autarquia, veja Como criar um laboratório de inovação em um órgão público.

Quando um centro de excelência faz sentido

O centro de excelência faz sentido quando a organização já conhece as boas práticas de uma disciplina e precisa aplicá-las de forma consistente. Exemplos: gestão de projetos, análise de dados, experiência do cliente, compras ou melhoria de processos. Seu trabalho é definir padrões, desenvolver competências, revisar a qualidade e oferecer apoio especializado.

Um centro de excelência pode apoiar bem a inovação. Um centro de excelência em experiência do cliente, por exemplo, pode ensinar mapeamento de jornada em toda a organização. Mas, por desenho, ele trata de consistência, não de exploração. Pedir que conduza experimentos capazes de quebrar os próprios padrões gera tensão.

Quando uma unidade de inovação faz sentido

A unidade de inovação faz sentido quando a inovação cresceu a ponto de precisar ser gerida como sistema. Ela responde a perguntas como: qual é a nossa estratégia de inovação, quanto investimos nos horizontes de curto e de longo prazo, quais iniciativas recebem recursos ou são encerradas, e como reportamos o progresso.

Ferramentas como o modelo de Três horizontes (three horizons), atribuído a Baghai, Coley e White, e um plano OGSM ajudam a unidade a ligar o trabalho de inovação à estratégia. Quando a organização busca se alinhar a uma norma de sistema de gestão como a ISO 56001, publicada em 2024 como a norma de requisitos para sistemas de gestão da inovação, normalmente é a unidade que fica responsável por esse trabalho. Nosso artigo ISO 56001 explicada para quem pratica trata disso em detalhe.

O risco é a distância. Uma unidade que só planeja, governa e reporta, sem ninguém testando ideias reais, vira um escritório de papelada.

Combinando os modelos

Os três modelos funcionam melhor juntos, com papéis claros:

1. A unidade define a direção. É dona da estratégia, do portfólio e do reporte, e decide quais desafios importam mais.
2. O laboratório explora. Assume os desafios mais incertos, testa respostas e devolve evidências e decisões.
3. Os centros de excelência escalam. Quando uma resposta é comprovada, ajudam a disseminá-la dentro do padrão em toda a organização.

Registre quem faz o quê com uma Matriz RACI (matriz de responsabilidades) e mapeie as relações com um Mapa de stakeholders. A falha mais comum nos modelos combinados é a sobreposição: a unidade começa a conduzir workshops, o laboratório começa a escrever políticas e os centros de excelência sentem que estão perdendo território.

Se precisar escolher apenas um para começar, use uma Matriz de decisão ponderada (matriz de priorização) com critérios como: quão incertos são seus principais problemas, quanta prática comprovada já existe, qual o tamanho do seu portfólio de inovação e o que a liderança espera ver em um ano. Organizações pequenas costumam começar com um laboratório e acrescentar o papel de unidade depois. Organizações grandes, com muitas iniciativas, muitas vezes precisam primeiro da unidade.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Defina cada equipe pelo trabalho que ela faz, não pelo nome.
• Dê ao laboratório um caminho para entregar respostas comprovadas a um centro de excelência ou à equipe de operações.
• Mantenha a unidade perto do trabalho real, envolvendo-a nas revisões do laboratório.
• Combine os papéis por escrito quando houver mais de um modelo.
• Revise a estrutura à medida que a inovação amadurece.

Evite

• Rebatizar um centro de excelência existente de "laboratório" e esperar experimentação.
• Pedir ao laboratório que seja dono de toda a estratégia de inovação da organização.
• Deixar a unidade de inovação virar apenas um escritório de relatórios.
• Criar os três ao mesmo tempo em uma organização pequena.
• Deixar as equipes disputarem os mesmos desafios.

Um exemplo ilustrativo

Ilustrativo: uma organização fictícia, descrita para mostrar o padrão.

Uma operadora nacional de transporte público na Europa tinha um centro de excelência em experiência do cliente, um escritório de estratégia bastante ativo e uma pressão crescente para "inovar". A liderança propôs, primeiro, rebatizar o centro de excelência como laboratório de inovação.

O diretor de estratégia comparou as opções com uma matriz de decisão ponderada. Os maiores problemas da operadora, como a lotação nos horários de pico e as informações confusas sobre interrupções, não tinham respostas comprovadas. O centro de excelência era bom em disseminar padrões, mas não em experimentos.

A operadora manteve o centro de excelência como estava, criou um pequeno laboratório de quatro pessoas para os desafios incertos e deu ao escritório de estratégia um papel enxuto de unidade de inovação: ser dono do portfólio e das revisões trimestrais. O primeiro desafio do laboratório testou novos avisos de interrupção em algumas estações. Quando uma das versões se mostrou mais clara para os passageiros, o centro de excelência a transformou em padrão para toda a rede.

Perguntas frequentes

Um centro de excelência em inovação é o mesmo que um laboratório de inovação? Normalmente não. O centro de excelência dissemina práticas comprovadas dentro de um padrão; o laboratório testa respostas novas onde nenhuma está comprovada. Algumas organizações usam os nomes como sinônimos, então verifique o que a equipe de fato precisa fazer.

Precisamos de uma unidade de inovação se já temos um laboratório? No começo, não. Um laboratório funciona com um patrocinador forte. Conforme o número de iniciativas cresce, alguém precisa ser dono da estratégia, das decisões de portfólio e do reporte, e esse é o papel da unidade de inovação.

Onde a unidade de inovação deve ficar na organização? Geralmente perto da estratégia ou da presidência, para poder influenciar as decisões de investimento. Ela precisa de vínculos fortes com as operações e com qualquer laboratório, ou perde contato com o trabalho real.

Para onde ir agora

Os guias mais úteis para desenhar sua estrutura são a Matriz RACI (matriz de responsabilidades), o Mapa de stakeholders, a Matriz de decisão ponderada (matriz de priorização) e os Três horizontes (three horizons). Depois, leia O que é um laboratório de inovação e por que a maioria fracassa e Do laboratório às operações.