Como começar a inovar na sua equipe: os primeiros 30 dias

Comece por um problema real que a sua equipe já tem nas mãos, e não por uma estratégia, um laboratório ou um curso. Nos primeiros 30 dias, escolha esse problema junto com um patrocinador, ouça as pessoas que convivem com ele, transforme-o em uma pergunta, teste algumas ideias baratas e termine com uma decisão sobre o que manter. Uma equipe que conclui um ciclo pequeno com honestidade já começou a inovar; uma equipe que passa o mês escrevendo um framework, não.

Este guia percorre o primeiro mês inteiro: o que decidir antes de começar, um plano semana a semana, quem precisa participar, o que você deve conseguir mostrar no dia 30 e os erros que travam a maioria das primeiras tentativas. Cada seção leva a um artigo mais aprofundado, se você quiser ir além.

O que "começar a inovar" realmente significa

A maioria das equipes acha que precisa de autorização, de uma linha no orçamento ou de uma nova área antes de começar. Não precisa de nada disso para dar o primeiro passo. Precisa de um hábito: perceber um problema, entendê-lo direito, testar algo pequeno, aprender com o resultado e decidir.

Ajuda ter clareza sobre que tipo de inovação você está começando. O Observatório de Inovação no Setor Público da OCDE descreve quatro facetas: aprimoramento (fazer melhor o trabalho que já existe), orientada por missão (avançar rumo a um objetivo claro por caminhos ainda desconhecidos), adaptativa (responder a uma situação que mudou) e antecipatória (preparar-se para possibilidades que podem redefinir o que você faz). O modelo foi escrito para governos, mas serve para qualquer equipe. Quase todo primeiro mês pertence à primeira faceta. Isso não é falta de ambição. Melhorar algo que as pessoas usam todos os dias é como uma equipe aprende os métodos, conquista confiança e ganha o direito de tentar as coisas maiores depois.

Portanto, a meta do primeiro mês não é uma grande virada. É uma equipe que completou um ciclo honesto, do problema à decisão, e que quer fazer outro. Se você não tem certeza de que as condições estão dadas, leia 7 sinais de que sua equipe está pronta para inovar, e 3 de que não está. Se você acha que precisa primeiro de uma área dedicada, leia "Primeiro precisamos de um departamento de inovação." Por que não precisa.

Antes do primeiro dia: três decisões

Dedique uma hora a elas com quem vai patrocinar o trabalho. Se pular esta etapa, vocês terão a mesma discussão na terceira semana, com menos boa vontade.

1. Qual problema. Escolha um problema, não um tema. "Experiência do cliente" é um tema. "Novos clientes esperam onze dias pela primeira reunião e não sabemos por quê" é um problema. Um bom primeiro problema é aquele que a sua equipe consegue influenciar sem o aval de outro departamento, que as pessoas sentem hoje e sobre o qual dá para aprender conversando com usuários reais em uma semana. O artigo A primeira pergunta a fazer antes de qualquer projeto de inovação aprofunda como escolher e testar o problema.
2. Quem patrocina. Uma pessoa sênior, com nome e sobrenome, que se compromete a dar 30 minutos na primeira semana e uma hora no final, e que vai tomar a decisão no dia 30. Não um comitê. Se ninguém quiser colocar o próprio nome nisso, o problema não é importante o suficiente ou você escolheu o problema errado.
3. Como é o "pronto". Combinem por escrito que o dia 30 termina com um de três resultados: manter e ampliar uma mudança, fazer uma segunda rodada ou parar. Parar conta como sucesso se vocês aprenderam por quê. Registrar isso cedo protege a equipe de ser julgada pelo fato de a primeira ideia ter "dado certo" ou não.

Os primeiros 30 dias, semana a semana

O plano abaixo pressupõe uma equipe central de três a seis pessoas dedicando cerca de um dia por semana, mais algumas sessões focadas. Funciona sem orçamento além do tempo das pessoas. Se a preocupação é dinheiro, veja Inovação sem orçamento: o que dá para começar já no domingo.

Semana 1: entender quem está envolvido

• Desenhe um mapa de stakeholders. Em 45 minutos, liste todos que têm contato com o problema: quem o vivencia, quem o causa sem querer, quem poderia bloquear uma solução e quem se beneficiaria dela. Um mapa de stakeholders impede que vocês projetem só para quem está na sala.
• Agende as conversas. A partir do mapa, escolha de seis a oito pessoas para conversar na semana seguinte, incluindo pelo menos duas que vivem o problema diretamente e uma que será cética.
• Alinhe com o patrocinador. Mostre a definição do problema e o mapa. Faça uma única pergunta: "O que faria você dizer que isso valeu a pena?"

Semana 2: ouvir antes de resolver

• Faça entrevistas curtas. De trinta a quarenta e cinco minutos cada, com duas pessoas por entrevista: uma pergunta, a outra anota. Pergunte sobre a última vez em que algo aconteceu, e não sobre o que as pessoas acham de modo geral. O guia de entrevistas com stakeholders traz um banco de perguntas.
• Observe sempre que puder. Vinte minutos observando um processo acontecer muitas vezes valem mais do que uma hora falando sobre ele.
• Mapeie a experiência. No fim da semana, organize as etapas pelas quais as pessoas passam e marque onde dói. Um mapa de experiência construído com o que vocês ouviram, e não com o que supuseram, é o artefato mais útil do mês.

Semana 3: enquadrar o problema e depois gerar ideias

• Encontre a causa. Use uma árvore de problemas para separar o sintoma visível daquilo que o provoca. É comum a equipe descobrir que o problema real está uma etapa antes de onde começou.
• Transforme-o em pergunta. Escreva duas ou três perguntas "Como poderíamos". A formulação vem do trabalho de Min Basadur na Procter & Gamble nos anos 1970 e foi popularizada mais tarde pela IDEO. "Como poderíamos" abre espaço para opções sem prometer uma solução. Veja o guia Perguntas Como poderíamos.
• Gere ideias em silêncio primeiro. Faça uma rodada de brainwriting antes de qualquer discussão aberta, para que a voz mais sênior ou mais alta não defina a direção no primeiro minuto.
• Escolha duas ou três ideias para testar. Use uma matriz de impacto e esforço para um primeiro corte rápido. Escolha ideias que dê para testar em uma semana, não as maiores.

Semana 4: testar e depois decidir

• Faça algo barato e real. Um protótipo em papel, um formulário simulado, um roteiro de atendimento alterado em um balcão durante uma manhã. Se levar mais de dois dias para fazer, é grande demais para este mês.
• Teste com uns cinco usuários reais. Observe o que fazem, anote onde hesitam, pergunte o que esperavam.
• Faça um pré-mortem antes de recomendar qualquer coisa. Peça à equipe que imagine que se passaram seis meses e a mudança fracassou, e que liste os motivos. A técnica foi descrita pelo psicólogo Gary Klein na Harvard Business Review em 2007. Ela traz à tona riscos que as pessoas, de outro modo, guardariam para si. Veja pré-mortem.
• Faça a reunião de decisão. Uma hora com o patrocinador. Mostre o que ouviram, o que testaram, o que aconteceu, e recomende manter, repetir ou parar.
• Feche com uma retrospectiva. Trinta minutos sobre como a equipe trabalhou, e não sobre o que ela produziu. Uma retrospectiva é o que transforma um projeto em hábito.

Se preferir concentrar o trabalho com os métodos em um único período intensivo, A primeira semana de inovação da sua equipe: um plano de cinco dias condensa as semanas dois a quatro em cinco dias seguidos.

Quem precisa participar

• Um patrocinador, que é dono da decisão no dia 30 e protege o tempo da equipe.
• Uma liderança do trabalho, que mantém o ritmo, agenda as sessões e registra o que foi decidido. Não precisa ser a pessoa mais sênior. Precisa ser alguém por quem os outros apareçam.
• Uma equipe central de três a seis pessoas, de preferência misturando quem faz o trabalho, quem tem contato com o usuário e uma pessoa de fora da área que fará perguntas ingênuas.
• Usuários e equipe da linha de frente, envolvidos nas semanas dois e quatro, e não convidados para uma apresentação no final.

Mantenha a equipe central pequena. Com dez pessoas, toda sessão vira reunião. Se muita gente quiser participar, convide-as para as sessões de teste da semana quatro, quando um par de olhos a mais é realmente útil.

O que você deve ter no dia 30

Você não está buscando um produto acabado. Deve conseguir mostrar:

• uma definição do problema em um parágrafo, que o patrocinador concorda estar correta;
• anotações de seis a oito conversas e um mapa de experiência construído a partir delas;
• duas ou três ideias testadas, com o que aconteceu em cada teste;
• uma decisão (manter, repetir ou parar) com uma justificativa curta;
• uma lista de quem contribuiu com o quê, para que as pessoas que fizeram o trabalho fiquem visíveis;
• a visão da própria equipe, tirada da retrospectiva, sobre o que fazer diferente da próxima vez.

Esse último item importa mais do que parece. O objetivo do primeiro mês é desenvolver a capacidade da equipe de fazer tudo de novo sem você.

Os métodos para aprender primeiro

Você não precisa de dezenas de ferramentas. Cinco sustentam a maior parte de um primeiro projeto: entrevistas para ouvir, "Como poderíamos" para enquadrar, brainwriting para gerar, uma matriz de impacto e esforço para escolher e um protótipo em papel para testar. Cada uma é explicada em Os 5 métodos que toda equipe deveria aprender primeiro, junto com o que deixar para depois.

Se você trabalha no governo

Órgãos públicos têm restrições próprias: regras de compras e licitações, cadeias de aprovação, ciclos de planejamento anuais e um receio legítimo de fracassar em público. O ciclo de 30 dias continua funcionando, mas os três primeiros meses pedem outro ritmo, com mais atenção a mandato, governança e evidências. Veja Como começar a inovar em um órgão público: os primeiros 90 dias.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Escolha um problema pequeno o bastante para terminar em um mês e real o bastante para que as pessoas se importem.
• Converse com os usuários antes que alguém sugira uma solução.
• Proteja um horário fixo toda semana. Inovação que acontece "quando sobra tempo" nunca acontece.
• Registre, ao longo do caminho, quem contribuiu com cada insight, ideia e teste.
• Trate um "parar" bem fundamentado como um bom resultado.

Evite

• Começar com um exercício de branding, um logo para a iniciativa ou um evento de lançamento.
• Pedir ideias à organização inteira antes de conhecer o problema. Vocês vão receber centenas que não conseguirão acompanhar, e as pessoas vão parar de enviar.
• Deixar a pessoa mais sênior falar primeiro nas sessões de ideias.
• Construir qualquer coisa que leve mais de dois dias antes de testá-la no papel.
• Julgar o mês pelo fato de a primeira ideia ter funcionado. Julgue-o pelo que a equipe aprendeu e decidiu.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo: uma organização fictícia, apenas para fins de explicação.

O escritório regional de uma empresa internacional de logística, em Roterdã, tem uma equipe de atendimento ao cliente com doze pessoas. A gerente quer "começar a inovar" e a matriz pediu que ela mostrasse algo dentro do trimestre.

Em vez de lançar uma campanha de ideias, ela escolhe um problema: clientes ligam várias vezes para perguntar onde está um envio atrasado. O diretor dela aceita patrocinar o trabalho e decidir no dia 30.

Na primeira semana, quatro pessoas da equipe mapeiam quem está envolvido: clientes, motoristas, o armazém, a equipe do sistema de rastreamento. Na segunda semana, entrevistam sete clientes e acompanham dois motoristas durante um turno. O mapa de experiência mostra algo que não esperavam: os clientes não estão perguntando principalmente onde está o pacote, mas se alguém sabe que ele está atrasado. Na terceira semana, o "Como poderíamos" vira "Como poderíamos avisar os clientes sobre um atraso antes que eles percebam?". O brainwriting gera 40 ideias; a matriz reduz a lista a duas. Na quarta semana, testam durante três dias uma mensagem enviada manualmente para envios atrasados em uma rota. As ligações repetidas nessa rota caem de forma perceptível, e o pré-mortem aponta que uma mensagem manual não vai sobreviver a uma semana de muito movimento.

A decisão no dia 30: repetir, desta vez com a equipe do sistema de rastreamento na sala para explorar a automação. A retrospectiva registra que os turnos com os motoristas foram as duas horas mais valiosas do mês.

Perguntas frequentes

Como começar a inovar em uma equipe que nunca fez isso? Escolha um problema que a equipe já tem nas mãos, garanta um horário fixo semanal e um patrocinador, e faça um ciclo: ouvir, enquadrar, gerar, testar, decidir. Não comece com treinamento. As pessoas aprendem os métodos mais rápido usando-os em algo real.

Quanto tempo leva para ver resultados da inovação? Você deve ver uma ideia testada e uma decisão clara em cerca de 30 dias. Uma mudança mensurável em um serviço costuma levar mais tempo, muitas vezes um segundo ou terceiro ciclo. Desconfie de quem promete transformação em um trimestre.

Preciso de uma estratégia de inovação antes de começar? Não. Uma estratégia é muito mais fácil de escrever depois que você já fez alguns ciclos e sabe no que a sua equipe é boa e onde estão os problemas reais. Comece pequeno e depois use o que aprendeu para dar forma à estratégia.

Para onde ir agora

Os artigos desta seção aprofundam cada parte do primeiro mês. Sua equipe está pronta para inovar? ajuda a avaliar o terreno antes de começar. A primeira pergunta a fazer ajuda a escolher o problema. A primeira semana de inovação da sua equipe e Os 5 métodos que toda equipe deveria aprender primeiro tratam da prática. Inovação sem orçamento, Por que você não precisa primeiro de um departamento de inovação e Como começar a inovar em um órgão público lidam com as objeções e os contextos mais comuns.

Para os métodos em si, comece pelos guias de entrevistas com stakeholders, mapa de experiência, Perguntas Como poderíamos e pré-mortem, ou navegue por todos no índice de guias.