« Il nous faut d'abord un département innovation. » Pourquoi c'est faux

Non, vous n'avez pas besoin d'un département innovation avant de commencer. Il vous faut un problème qui mérite d'être résolu, un sponsor doté d'autorité, une petite équipe avec du temps protégé et un moyen simple de décider de la suite. Un département peut venir plus tard, une fois que vous savez quel travail il devra porter. Créé en premier, il devient le plus souvent un bureau qui attend un mandat.

L'argument, exposé honnêtement

L'idée de commencer par un département n'a rien d'absurde. Elle se résume ainsi : l'innovation est l'affaire de tous, donc en pratique de personne. Sans entité dédiée, il n'y a ni ligne budgétaire, ni effectifs, ni responsable, ni signal de la direction que le sujet compte. Un département rend l'innovation visible, lui donne une place à la table et la protège de l'écrasement par les opérations quotidiennes.

Chacun de ces points est en partie vrai. La visibilité, la responsabilité et la protection comptent réellement. L'erreur consiste à croire qu'un département est la seule manière, ou la première, de les obtenir.

Pourquoi cela échoue en pratique

Cela sépare l'idée de celui qui la portera. Dans une organisation établie, l'innovation la plus précieuse modifie le plus souvent quelque chose qu'une autre unité fait tourner : un service, un processus, une gamme de produits. Lorsqu'un département distinct produit les idées, ceux qui doivent les adopter n'étaient pas dans la salle. La passation devient une négociation, et l'équipe destinataire a toutes les raisons de répondre « pas maintenant ». Vijay Govindarajan et Chris Trimble, dans The Other Side of Innovation, soutiennent que les initiatives d'innovation exigent un partenariat entre une équipe dédiée et l'organisation existante, qu'ils appellent le « moteur de performance » (performance engine). Un département autonome qui fait l'impasse sur ce partenariat correspond exactement au schéma contre lequel ils mettent en garde.

Cela dédouane tous les autres. Une fois qu'un département innovation existe, les managers opérationnels peuvent raisonnablement dire que l'innovation, c'est « leur travail ». Le département finit par demander aux autres unités du temps et des accès qu'il n'a aucune autorité pour exiger.

Cela engage des coûts avant toute preuve. Un département a besoin d'un responsable, de personnel, de locaux et d'un budget avant d'avoir montré le moindre résultat. Il devient alors une cible facile au premier cycle budgétaire serré. Les entités créées avant d'avoir fait leurs preuves sont souvent les premières supprimées. L'article voisin sur pourquoi les labs d'innovation ferment la deuxième année détaille ce schéma.

Cela définit la structure avant le travail. On ne peut pas concevoir une bonne entité avant de savoir ce qu'elle fera : animer des défis, outiller les équipes en méthodes, piloter un portefeuille, repérer des partenaires, ou autre chose. Chacune de ces missions demande des profils différents. Les organisations qui commencent par la structure recrutent souvent un profil « innovation » générique, puis découvrent que le travail dont elles ont réellement besoin relève de la facilitation, de la gouvernance de portefeuille ou de l'achat de pilotes.

Les normes ne l'exigent pas. Si l'argument est la conformité, lisez le texte. L'ISO 56002, norme de lignes directrices sur les systèmes de management de l'innovation, demande à la direction d'attribuer des responsabilités et des autorités, et admet explicitement qu'elles relèvent de dirigeants et de fonctions existants autant que de rôles dédiés. Un département est une option, pas un prérequis.

Ce qui fonctionne à la place

Commencez par une structure légère qui assure les trois choses que promet un département (visibilité, responsabilité, protection) sans en avoir le coût.

1. Un sponsor nommément désigné. Une personne de la direction qui porte le résultat, protège le temps de l'équipe et s'est engagée à agir sur les constats.
2. Une petite équipe de travail issue des unités qui portent le problème. Trois à six personnes, à temps partiel, avec quelques heures par semaine chacune. Ceux qui feront vivre la nouvelle façon de faire sont ceux qui la conçoivent.
3. Un point de décision clair. Convenez à l'avance de quand et comment vous déciderez de continuer, de modifier ou d'arrêter. Un court panel de mise à l'épreuve, réunissant le sponsor et une ou deux voix extérieures, suffit.
4. Des rôles écrits. Une matrice RACI d'une page pour la première démarche : qui décide, qui réalise, qui doit être consulté, qui est informé. Elle supprime l'essentiel des frictions du type « à qui revient ce travail ? » qu'un département était censé résoudre.
5. Une trace de ce que vous avez essayé. Tenez un registre simple des initiatives, des décisions et des enseignements. Après deux ou trois cycles, une cartographie de portefeuille de ce registre vous indique de quel type de fonction centrale vous avez réellement besoin, si tant est que vous en ayez besoin.

Puis, au bout de six à douze mois, reposez la question du département, preuves à l'appui. Vous découvrirez peut-être qu'il vous faut une petite équipe centrale de deux ou trois personnes qui accompagnent et rassemblent, et non un département propriétaire de l'innovation. Peut-être qu'il ne vous faut rien de plus qu'une revue de portefeuille régulière. Ou peut-être qu'il y a assez de travail récurrent pour justifier une entité, et vous savez désormais exactement ce qu'elle doit faire.

Un exemple illustratif

Illustratif. Une entreprise logistique régionale aux Pays-Bas veut « prendre l'innovation au sérieux ». La première version du plan propose un département innovation avec un directeur et quatre collaborateurs.

La directrice des opérations demande un autre point de départ. Elle parraine elle-même un problème : les créneaux de livraison tardifs réservés par les clients de la distribution. Une équipe de cinq personnes se constitue, issue du service client, de la planification et de l'entrepôt, chacune y consacrant une demi-journée par semaine. Elles conviennent d'une matrice RACI sur une page et d'une réunion de décision en huitième semaine.

En huitième semaine, l'équipe a testé à la main une nouvelle confirmation de réservation avec vingt clients et modifié une règle de planification dans un dépôt. La directrice des opérations décide d'étendre la règle à deux autres dépôts. Au fil des deux cycles suivants, elle remarque que les équipes ont sans cesse besoin des mêmes choses : quelqu'un pour faciliter, quelqu'un pour animer les réunions de décision, et un registre partagé. C'est ce qu'elle finance : un facilitateur à temps plein et une revue de portefeuille trimestrielle. Pas un département.

À faire et à éviter

À faire

• Commencer avec un sponsor, une équipe à temps partiel et un problème.
• Intégrer à l'équipe de conception ceux qui feront vivre le changement.
• Écrire les rôles et le point de décision avant de commencer.
• Revenir sur la question de la structure au bout de six à douze mois, preuves à l'appui.

À éviter

• Recruter un responsable de l'innovation avant de savoir en quoi consiste le poste.
• Créer une entité dont la réussite dépend de la bonne volonté des autres unités, sans lui donner d'autorité.
• Invoquer une norme pour justifier un département sans avoir lu ce qu'elle demande.
• Voir dans une nouvelle case de l'organigramme un signe d'engagement. Le signe, c'est du temps protégé et des constats suivis d'effet.

Questions fréquentes

Une entreprise doit-elle avoir un département innovation dédié ? Parfois, à terme. Une entité dédiée a du sens lorsqu'il existe un volume régulier de travail d'innovation récurrent, comme l'animation de défis ou le pilotage d'un portefeuille, que le reste de l'organisation ne peut pas absorber. C'est rarement pertinent comme première étape.

Qui doit porter l'innovation s'il n'y a pas de département ? Un sponsor de la direction, nommément désigné, porte le résultat de chaque initiative, et les unités opérationnelles qui font tourner le service concerné portent le changement. Un petit rôle de coordination, souvent à temps partiel au départ, peut tenir le registre et animer les réunions de décision.

Quelle différence entre une équipe innovation et un département innovation ? Une équipe se constitue autour d'un problème et réunit généralement des personnes des unités qui le portent. Un département est une entité permanente, avec ses propres effectifs et son propre budget. Les équipes coûtent moins cher à lancer et sont plus proches de l'adoption ; les départements apportent de la continuité une fois le travail bien compris. Pour une comparaison plus large des structures, voir lab d'innovation, centre d'excellence ou cellule innovation.

Pour aller plus loin

Pour mettre en place la structure légère, utilisez la matrice RACI pour les rôles, une cartographie des parties prenantes pour voir qui doit être impliqué, et une rétrospective après chaque cycle. Pour le premier mois complet, lisez par où commencer l'innovation dans votre équipe et, si vous travaillez dans le secteur public, lancer l'innovation dans une administration.