Inovação em culturas hierárquicas: trabalhar com a senioridade, não contorná-la

Numa organização hierárquica, a inovação fracassa quando se finge que a hierarquia não existe. Rituais de equipes horizontais importados por inteiro ("nesta sala todos são iguais") deixam as pessoas seniores desconfortáveis e as juniores mais cautelosas, não menos. O que funciona é usar a senioridade de propósito: deixar que as pessoas seniores definam a pergunta e sejam donas da decisão, e desenhar o meio do processo para que as ideias sejam produzidas e avaliadas antes que alguém saiba de quem são.

O que a hierarquia de fato faz com as ideias

A maioria dos conselhos sobre inovação é escrita para organizações em que um analista júnior pode dizer a um diretor, numa reunião, que o plano está errado. Em muitas organizações, incluindo boa parte do Golfo, partes da Ásia e a maioria dos grandes órgãos públicos em qualquer lugar, não é assim que o respeito funciona. Geert Hofstede chamou essa dimensão de distância do poder: o quanto os membros menos poderosos de um grupo aceitam e esperam que o poder seja distribuído de forma desigual.

Uma alta distância do poder não é um defeito a corrigir antes que a inovação possa começar. Ela tem forças reais: as decisões, uma vez tomadas, andam rápido; o patrocínio sênior tem peso; as pessoas levam adiante o que a cúpula endossou. Os problemas são específicos e previsíveis:

• As ideias são filtradas no caminho para cima. As pessoas repassam o que acham que a pessoa sênior quer ouvir.
• A primeira opinião sênior encerra a discussão. Quando a pessoa mais sênior fala, os outros se alinham.
• A equipe júnior não questiona em público. A discordância vai para os corredores, não para a reunião.
• O fracasso é pessoal. Um teste que falha recai sobre quem o aprovou, então ninguém aprova testes.

Cada um desses problemas pode ser contornado pelo desenho do processo, sem pedir a ninguém que abra mão do status.

Sete passos que trabalham com a senioridade

1. Deixe a pessoa mais sênior ser dona da pergunta, não da resposta

Peça ao patrocinador sênior que enquadre o desafio e diga publicamente por que ele importa. Depois, peça explicitamente que ele não proponha uma solução na sala. Uma frase curta dele funciona bem: "Não sei a resposta para isto. Quero ouvir o que vocês enxergam." Quando a pessoa mais sênior declara sua incerteza, os outros ganham permissão para ter ideias.

2. Gere ideias em silêncio e por escrito

O brainstorming falado numa sala hierárquica produz a ideia do chefe, repetida com educação. O brainwriting muda a ordem: todos escrevem primeiro, sozinhos, antes que alguém fale. As ideias existem no papel antes que o status possa moldá-las. Nosso artigo sobre ideação em silêncio primeiro explica a mecânica.

3. Separe as ideias dos nomes até o fim da avaliação

Recolha as ideias escritas, embaralhe e apresente sem autoria. Pontue ou vote antes de revelar quem sugeriu o quê. Se usar a votação por pontos, faça as pessoas seniores votarem por último, ou todos ao mesmo tempo, para que ninguém siga os pontos do diretor. Uma matriz de decisão ponderada com critérios combinados de antemão ajuda ainda mais: as pessoas discutem os critérios, e não umas com as outras.

4. Dê ao questionamento um papel, para que ninguém precise se oferecer

Numa hierarquia, discordar de uma pessoa sênior é um risco pessoal. Transforme isso numa função. Faça um pré-mortem ("daqui a um ano, isto fracassou; por quê?"), que pede a todos que encontrem fragilidades como tarefa. Ou designe um "red team" rotativo de duas pessoas cuja função naquela sessão é encontrar o que está errado. Elas estão fazendo o que lhes foi pedido, não sendo desrespeitosas.

5. Faça as más notícias passarem pela estrutura, não pela coragem

Não dependa da equipe júnior para dizer a um diretor que um piloto está fracassando. Crie pontos de verificação regulares em que as evidências são revisadas contra critérios definidos no início. Um painel de desafio formado por revisores respeitados e independentes pode dizer o que um membro da equipe não pode. A mensagem vem do processo, então não custa a posição de ninguém.

6. Torne o endosso sênior visível cedo e em pequenos gestos

Em organizações hierárquicas, as pessoas observam o que a cúpula de fato faz. Um líder sênior que passa trinta minutos num teste com usuários reais manda um sinal mais forte do que um discurso de estratégia. Peça aos patrocinadores gestos pequenos e visíveis: assistir a uma demonstração, fazer uma pergunta à equipe, aprovar uma decisão de parar sem culpar ninguém.

7. Deixe a senioridade fechar o ciclo

A hierarquia é boa numa coisa em que as equipes de inovação costumam ter dificuldade: fazer uma decisão pegar. Depois que as ideias foram geradas e avaliadas de forma justa, leve a decisão de volta ao dono sênior com uma recomendação clara e as evidências. A decisão dele então move a organização. Você usou a hierarquia nas duas pontas e protegeu o meio.

Exemplo comentado (Ilustrativo)

Uma operadora ferroviária nacional da Europa Central pediu às equipes das estações ideias para reduzir as filas das bilheterias. A primeira rodada foi uma reunião geral conduzida pelo diretor regional. Todas as ideias levantadas na sala eram variações daquela que ele mencionou na abertura. Mais tarde, as pessoas disseram que tinham ideias melhores, mas não quiseram contradizê-lo.

A segunda rodada foi redesenhada. O diretor abriu com três minutos sobre por que as filas importavam e disse que não tinha a resposta. Depois, saiu da sala. As equipes fizeram brainwriting por vinte minutos, as ideias foram digitadas sem nomes e um painel misto as pontuou com base em quatro critérios que o diretor havia aprovado de antemão. A ideia mais bem pontuada, transferir as renovações de passes para tablets operados pela equipe da estação na plataforma, veio de um bilheteiro de meio período. O diretor voltou, ouviu as cinco primeiras com as evidências, escolheu duas para testar e anunciou o bilheteiro como colíder de um dos testes diante de toda a equipe.

O diretor não abriu mão de nada. Ele definiu a pergunta, aprovou os critérios e tomou a decisão. Simplesmente esteve ausente da parte em que sua presença atrapalhava.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Oriente antes o patrocinador sênior sobre exatamente quando falar e quando se conter.
• Escreva primeiro e fale depois, em toda sessão de ideias.
• Esconda os nomes até que as ideias tenham sido avaliadas.
• Transforme o questionamento num papel nomeado ou num exercício estruturado.
• Leve as decisões de volta ao dono sênior com evidências e uma recomendação.

Não faça

• Não anuncie que "não há hierarquia nesta sala". Todos sabem que há, e a afirmação deixa as pessoas mais cautelosas.
• Não coloque a pessoa mais sênior para facilitar a ideação.
• Não peça à equipe júnior que "seja corajosa" e questione em público. Mude a estrutura, não a pessoa.
• Não tire uma decisão do patrocinador para proteger uma ideia. Você pode ganhar a ideia e perder o patrocinador.
• Não confunda educação com concordância. Confira o que as pessoas escrevem, não só o que dizem.

Quando a hierarquia é o verdadeiro bloqueio

Às vezes o problema não é o processo, mas uma única pessoa sênior que rejeita tudo o que não partiu dela. A estrutura ajuda, mas não resolve isso por completo. Nesses casos, trabalhe diretamente a relação com o patrocinador: traga evidências de usuários em vez de opiniões da equipe, enquadre as ideias em torno dos objetivos declarados pelo próprio patrocinador e procure um segundo patrocinador no mesmo nível. Nosso texto sobre como conseguir o apoio da alta liderança para uma ideia trata disso, e média gerência: os bloqueadores silenciosos trata da camada abaixo.

Perguntas frequentes

Organizações hierárquicas podem ser inovadoras? Sim. Deixada por conta própria, a hierarquia desacelera a geração de ideias, mas acelera as decisões e a adoção. Proteja as etapas de geração e avaliação do peso do status, e a hierarquia vira uma vantagem na etapa da decisão.

Como fazer a equipe júnior compartilhar ideias diante dos gestores? Não peça que ela fale primeiro. Peça a todos que escrevam as ideias sozinhos, recolha-as sem nomes e discuta as ideias, não as pessoas. A equipe júnior compartilha mais quando seu nome só aparece depois que a ideia foi avaliada.

O chefe deve participar da oficina de inovação? Deve participar da abertura, para enquadrar a pergunta, e voltar para a decisão. Na geração de ideias entre uma coisa e outra, a ausência ou o silêncio da pessoa sênior costuma produzir ideias melhores.

Para onde ir agora

Para a sessão em si, comece pelo brainwriting e por um pré-mortem; para a avaliação, use uma matriz de decisão ponderada; para a revisão contínua, um painel de desafio. Para o quadro mais amplo, leia cultura de inovação: o que é e como os líderes de fato a constroem.