Die 5 wichtigsten Fehler beim Customer Journey Mapping

Die fünf Fehler, die die meisten Customer Journey Maps ruinieren: den eigenen Prozess statt der Journey der Kundschaft kartieren, den offiziellen statt des tatsächlichen Weges zeichnen, eine einzige Map für alle machen, jedem Schritt das gleiche Gewicht geben und an der Oberfläche stehen bleiben, wo niemand für die Ursache verantwortlich ist. Jeder davon erzeugt eine Map, die richtig aussieht und nichts verändert.

Neu bei Journey Maps? Beginnen Sie mit einer Journey Map, die Veränderung auslöst statt ein Poster zu sein. Dieser Beitrag ist für die zweite Map – nachdem die erste Sie enttäuscht hat.

1. Sie haben Ihren Prozess kartiert, nicht die Journey der Kundschaft

Die Phasen auf der Map sind Ihre Abteilungen im Kundenkostüm.

Wenn die Spaltenüberschriften „Antrag“, „Prüfung“, „Genehmigung“ lauten, haben Sie Ihren Workflow gezeichnet und den Namen der Kundschaft darübergeschrieben. Kundinnen und Kunden erleben keine Prüfung. Sie erleben Warten und die Bitte, dasselbe Dokument zum zweiten Mal einzureichen.

Das passiert, weil die Menschen im Raum den Prozess am besten kennen und weil die Map an Ihrer Eingangstür beginnt. Echte Journeys beginnen früher, wenn die Person merkt, dass sie einen Bedarf hat, und enden später, wenn sie herausfindet, ob das Ergebnis funktioniert hat.

Was Sie stattdessen tun: Benennen Sie die Phasen in den Worten der Kundschaft, als Dinge, die sie erreichen will: „herausfinden, ob ich berechtigt bin“, „meine Unterlagen zusammenbekommen“, „auf Antwort warten“, „das Geld nutzen“. Lassen Sie die Map mindestens einen Schritt vor dem ersten Kontakt beginnen und einen Schritt nach dem Moment enden, in dem Sie den Fall für abgeschlossen halten. Eine Phase, die nur für Mitarbeitende Sinn ergibt, gehört auf einen Service Blueprint.

2. Sie haben den offiziellen Weg gezeichnet, nicht den tatsächlichen

Die Map zeigt die Journey, wie sie gedacht ist, nicht wie sie gelebt wird.

Jeder Service hat den Weg aus dem Prozesshandbuch und den Weg, den Menschen tatsächlich gehen. Der tatsächliche enthält Workarounds: in der Filiale anrufen, weil die App unklar ist; eine Freundin fragen, die es letztes Jahr gemacht hat; ein Formular ausdrucken, das digital gedacht war; wiederkommen, weil eine Unterschrift fehlte. Dort sitzen die meisten Kosten und der meiste Frust, und eine Map, die im Workshop aus dem Wissen der Mitarbeitenden entsteht, zeigt das nie. Die Emotionskurve wird genauso gefüllt: aus der Vorstellung.

Was Sie stattdessen tun: Bevor Sie zeichnen, schauen Sie zu, wie die Journey passiert: Setzen Sie sich an den Schalter, hören Sie bei Anrufen mit, probieren Sie den Service selbst aus, wie es eine Fremde tun würde. Die Leitfäden zur Kontextbeobachtung und zur Service Safari zeigen, wie. Sprechen Sie mit Menschen, die die Journey kürzlich abgeschlossen haben, und mit einigen, die aufgegeben haben. Markieren Sie jeden Workaround in einer eigenen Farbe. Wenn die Map keine Workarounds enthält, haben Sie nicht genau genug hingeschaut. Unser Schwesterartikel darüber, wie Sie Ihre Kundschaft wirklich verstehen, behandelt die Forschung ausführlich.

3. Sie haben eine Map für alle gemacht

Eine durchschnittliche Kundin hat eine durchschnittliche Journey – und die hat in Wirklichkeit niemand.

Eine einzige Map lässt sich leichter präsentieren, aber sie glättet genau die Momente weg, die Sie sehen müssen. Jemand, der zum ersten Mal einen Antrag stellt, und jemand, der es wiederholt tut; jemand, der für einen betagten Elternteil beantragt; jemand am Handy statt am Schalter: Ihre schlimmsten Momente liegen an unterschiedlichen Stellen. Gemittelt sieht jeder Tiefpunkt moderat aus. Derselbe Fehler lässt Menschen an den Rändern weg, etwa Menschen mit Behinderung oder solche, die in einer Zweitsprache unterwegs sind. Services brechen oft zuerst dort, und was für sie repariert wird, hilft meist allen.

Was Sie stattdessen tun: Legen Sie fest, für wen die Map ist – über Situation und Ziel, nicht über Demografie –, und machen Sie eine Map pro wesentlich unterschiedlicher Journey. Wenn Sie mit Personas arbeiten, wählen Sie eine pro Map und schreiben Sie ihren Namen oben darüber. Wenn Sie unsicher sind, ob zwei Gruppen getrennte Maps brauchen, vergleichen Sie, wo jede von ihnen kämpft. Liegen die schweren Momente in unterschiedlichen Phasen, teilen Sie die Map.

4. Sie haben jedem Schritt das gleiche Gewicht gegeben

Eine Map, auf der jede Zelle zählt, ist eine Map, auf der nichts zählt.

Eine fertige Map hat oft dreißig Pain Points auf identischen Haftnotizen. Das Team versucht, alle zu beheben, oder wählt die einfachsten. Beides funktioniert nicht. Menschen erinnern sich an eine Journey nicht als Summe ihrer Schritte. Der Psychologe Daniel Kahneman und Kollegen beschrieben, was als Peak-End-Regel bekannt wurde: Menschen beurteilen ein Erlebnis eher nach seinem intensivsten Moment und danach, wie es endet, als nach seiner Gesamtdauer oder seinem Durchschnitt. Eine lange Wartezeit wird verziehen; ein demütigender Wortwechsel am Ende oft nicht.

Was Sie stattdessen tun: Wenn die Map steht, wählen Sie die wenigen Momente aus, die am meisten zählen. Gute Kandidaten sind die Stellen, an denen Menschen die Journey abbrechen, der stärkste emotionale Tiefpunkt, das Ende und jeder Moment, in dem ein kleiner Fehler später große Kosten verursacht. Beschränken Sie sich auf drei. Eine Touchpoint-Matrix zeigt, welcher Kanal jeden Moment trägt. Gestalten Sie dann gezielt für diese Momente, einschließlich des Endes.

5. Sie sind an der Oberfläche stehen geblieben, also ist niemand für die Ursache verantwortlich

Die Map zeigt, wo es schmerzt, aber der Grund liegt hinter dem Schalter – und dort wurde niemand eingeladen.

Eine kundenseitige Map zeigt Symptome: „drei Wochen gewartet“. Die Ursachen liegen im Backstage: Systeme, die keine Daten teilen können, eine Übergabe ohne Verantwortliche, eine Regel, die für einen anderen Fall geschrieben wurde. Wer auf der Seite der Kundschaft stehen bleibt, landet bei kosmetischen Lösungen, etwa mehr Erinnerungen oder einem freundlicheren Brief.

Wenn die Verantwortlichen für den Backstage – etwa IT, Fachbereiche für Regelwerke und Teamleitungen an der Front – nicht beim Bau der Map dabei waren, werden sie sie nicht als ihre erkennen.

Was Sie stattdessen tun: Verfolgen Sie für jeden gewählten Moment die Ursache in den Backstage. Fragen Sie „Warum passiert das?“, bis Sie bei etwas ankommen, das eine benannte Person ändern kann. Für die tiefsten Fälle bauen Sie einen Service Blueprint; unser Vergleich von Journey Maps und Service Blueprints zeigt, wann Sie einen brauchen. Schließen Sie jede Map mit einer verantwortlichen Person, einem Termin und einer Änderung pro gewähltem Moment ab. Eine Map ohne verantwortete Lösung ist nicht fertig.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Phasen als Dinge benennen, die die Kundschaft erreichen will.
• Vor dem ersten Kontakt beginnen und nach dem Abschluss des Falls enden.
• Workarounds und Abbruchpunkte in einer eigenen Farbe markieren.
• Drei Momente wählen, die zählen, und für das Ende gestalten.
• Die Verantwortlichen aus dem Backstage in den Raum holen, bevor Sie zeichnen.

Lassen

• Ihr Prozesshandbuch auf eine Kundenvorlage kopieren.
• Die Emotionszeile aus einem Besprechungsraum heraus füllen.
• Unterschiedliche Journeys zusammenlegen, um eine aufgeräumte Folie zu bekommen.
• Dreißig Pain Points als dreißig gleichrangige Prioritäten behandeln.
• Die Map als Ergebnis übergeben. Das Ergebnis ist die Veränderung.

Beispiel zur Veranschaulichung

Zur Veranschaulichung. Eine Stadtverwaltung in Europa kartierte, wie Anwohnerinnen und Anwohner einen Parkausweis beantragen. Die erste Map hatte fünf Phasen, vom Antrag bis zur Ausstellung, mit je einem Pain Point, und empfahl eine klarere Webseite.

Beim zweiten Anlauf korrigierte das Team alle fünf Fehler. Es benannte die Phasen aus Sicht der Anwohnenden neu, beginnend mit „Ich bin gerade umgezogen und habe einen Strafzettel bekommen“. Zwei Tage am Servicetresen brachten einen Workaround zutage: Anwohnende schickten ihren Mietvertrag per E-Mail an eine Mitarbeiterin, die sie kannten, weil der Upload auf dem Handy scheiterte. Das Team teilte die Map in zwei, weil Anwohnende, die einen Besucherausweis für eine Pflegekraft beantragten, eine völlig andere und deutlich schwierigere Journey hatten. Es wählte drei Momente: den ersten Strafzettel, den gescheiterten Upload und die stille Woche vor der Genehmigung. Im Backstage stellte sich die stille Woche als manuelle Sammelprüfung heraus, die einmal pro Woche lief. Die Leiterin der Parkraumbewirtschaftung übernahm die Verantwortung dafür, sie auf eine tägliche Prüfung umzustellen, mit einer Überprüfung nach zwei Monaten.

Häufige Fragen

Was ist der häufigste Fehler beim Customer Journey Mapping? Den internen Prozess der Organisation zu kartieren und ihn als Customer Journey zu beschriften. Sie erkennen es daran, dass die Phasennamen Abteilungsnamen sind. Benennen Sie die Phasen nach dem, was die Kundschaft erreichen will.

Wie viele Pain Points sollte eine Journey Map haben? Halten Sie so viele fest, wie die Evidenz zeigt, aber priorisieren Sie nicht mehr als drei. Der Wert entsteht dadurch, die Momente zu wählen, die am meisten zählen, und sie richtig zu beheben – nicht durch die Länge der Liste.

Kann man eine Journey Map ohne Kundenforschung erstellen? Sie können als Ausgangspunkt eine aus Annahmen entwerfen. Kennzeichnen Sie sie als Hypothese und testen Sie sie mit echter Kundschaft, bevor Sie Entscheidungen darauf stützen.

Wie es weitergeht

Nutzen Sie den Leitfaden zur Experience Map für das Canvas, die Kontextbeobachtung, um den tatsächlichen Weg zu sehen, und den Service Blueprint, um zu den Ursachen zu kommen. Für das größere Bild einer kundenzentrierten Praxis lesen Sie unseren Grundlagenartikel Kundenzentrierung ist eine Praxis, kein Slogan.