Wie Sie die Führungsebene für eine Idee gewinnen

Führungskräfte unterstützen selten Ideen; sie unterstützen verringerte Unsicherheit. Um ein Ja zu bekommen, verknüpfen Sie Ihre Idee mit einem Problem, für das sie bereits verantwortlich sind, zeigen Belege aus einem kleinen Test statt eines großen Plans, bitten um eine konkrete, begrenzte Zusage und sprechen mit den richtigen Personen vor dem Meeting, in dem die Entscheidung fällt. Die meisten guten Ideen werden nicht abgelehnt, weil sie falsch sind, sondern weil sie als große, vage Anfragen ohne Beleg daherkommen.

Dieser Beitrag richtet sich an die Person mit der Idee. Wenn Sie als Führungskraft dafür sorgen wollen, dass Ideen leichter vorgebracht werden, lesen Sie Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen.

Warum gute Ideen abgelehnt werden

Bevor es um die Schritte geht, hilft es, den Pitch von der anderen Seite des Tisches aus zu sehen. Eine Führungskraft, die Ihre Idee hört, denkt an:

• Ihre Prioritäten. Sie hat eine kurze Liste von Dingen, für die sie in diesem Jahr verantwortlich ist. Alles, was nicht darauf steht, konkurriert um knappe Aufmerksamkeit.
• Das Risiko für sich selbst. Wenn das schiefgeht, wessen Name steht dann darauf? In öffentlichen Organisationen wirkt die mögliche Kehrseite oft größer als der mögliche Nutzen.
• Die Kosten eines Ja. Nicht nur Geld. Politisches Kapital, Managementzeit und der Präzedenzfall, etwas Unbewiesenes genehmigt zu haben.
• Wer die Idee sonst noch unterstützt. Führungskräfte achten auf Signale, dass Gleichrangige und diejenigen, die sie umsetzen müssten, mit an Bord sind.

Die Forscherinnen Jane Dutton und Susan Ashford beschrieben 1993 in einem Aufsatz über „Issue Selling“, wie mittlere Führungskräfte Themen ans Topmanagement herantragen und warum Rahmung, Timing und Beziehungen genauso viel zählen wie der sachliche Wert. In der Praxis heißt das: Dieselbe Idee kann in einem Meeting abgelehnt und in einem anderen genehmigt werden, je nachdem, wie sie verpackt ist.

So gewinnen Sie Rückendeckung: acht Schritte

1. Gehen Sie von deren Problem aus, nicht von Ihrer Idee. Finden Sie das Problem, das Ihre Idee löst und das einer Führungskraft bereits wichtig ist. Prüfen Sie die Strategie, den Jahresplan, die KPIs, über die sie berichtet, oder was sie kürzlich in Mitarbeiterversammlungen gesagt hat. Steigen Sie dann damit ein: „Sie haben gesagt, dass es in diesem Jahr Priorität hat, wiederholte Kundenkontakte zu reduzieren. Ich habe einen Weg, eine Ursache dafür zu testen.“ Wenn Sie Ihre Idee mit keiner Priorität der Führung verbinden können, ist das eine wichtige Information. Rahmen Sie sie entweder neu oder warten Sie.

2. Klären Sie, wer zählt. Entscheidungen fallen selten durch eine Person in einem Meeting. Nutzen Sie eine Stakeholder-Map, um die entscheidende Person zu identifizieren, die Menschen, auf die sie hört, diejenigen, die die Idee umsetzen müssten, und diejenigen, die still dagegen sein könnten. Die Ansprechperson aus dem Finanzbereich und die Leitung des operativen Geschäfts zählen oft genauso viel wie der Sponsor.

3. Verkleinern Sie die Bitte. Zu „Genehmigen Sie einen neuen Service“ ist schwer Ja zu sagen. „Lassen Sie uns das vier Wochen lang in einer Filiale mit dem vorhandenen Personal testen“ ist leicht. Zerlegen Sie Ihre Idee in den kleinsten Schritt, der nützliche Belege liefern würde, und bitten Sie nur darum. Eine kleine Bitte verringert auch das persönliche Risiko für die Person, die sie genehmigt.

4. Bringen Sie Belege mit, auch wenige. Ein Test mit echten Nutzerinnen und Nutzern schlägt zehn Folien mit Prognosen. Führen Sie vor dem Pitch den günstigsten Test durch, der in Ihrer eigenen Befugnis liegt: zehn Interviews, eine manuelle Version des Service für einige wenige Menschen (ein Concierge-Test) oder einen Papierprototyp. Formulieren Sie, was Sie testen, als Hypothese. Dann bitten Sie die Führung nicht, Ihnen zu glauben; Sie zeigen ihr etwas. (Mehr dazu in Wie Sie eine Idee testen, bevor Sie sie bauen.)

5. Halten Sie den Value Case einfach. Führungskräfte müssen wissen, was sich ändert, wenn es funktioniert, für wen, und was es ungefähr wert ist. Ein Value Case auf einer Seite genügt: das Problem, was das Problem heute kostet, was die Idee verändert, was sie erfordern würde und was Sie nach dem nächsten Schritt wissen werden. Blähen Sie die Zahlen nicht auf. Erfahrene Führungskräfte haben viele optimistische Prognosen gesehen und ziehen davon kräftig ab.

6. Benennen Sie die Risiken, bevor die anderen es tun. Führen Sie mit einer Kollegin oder einem Kollegen ein kurzes Pre-Mortem durch: Stellen Sie sich vor, die Idee sei in einem Jahr gescheitert, und listen Sie auf, warum. Gehen Sie in Ihrem Pitch auf die zwei oder drei wichtigsten Punkte ein. Wer Risiken selbst anspricht, gewinnt Glaubwürdigkeit und nimmt den anderen den bequemsten Grund, Nein zu sagen.

7. Bereiten Sie die Entscheidung vor. Lassen Sie das formelle Meeting nicht das erste Mal sein, dass wichtige Personen von der Idee hören. Führen Sie vorab kurze Einzelgespräche mit dem Sponsor und den wahrscheinlichsten Bedenkenträgern. Fragen Sie nach ihren Bedenken und passen Sie an. In vielen Organisationen, und besonders in hierarchischen Umgebungen, in denen offener Widerspruch in einer Führungsrunde unangenehm ist, wird die eigentliche Entscheidung in diesen Gesprächen geformt. (Siehe Innovation in hierarchischen Kulturen.)

8. Bitten Sie um eine klare Entscheidung, mit Datum. Schließen Sie mit einer konkreten Bitte: „Können wir die Freigabe bekommen, den vierwöchigen Test ab dem Ersten des nächsten Monats durchzuführen, mit einer Auswertung in der fünften Woche?“ Vereinbaren Sie vorab, welches Ergebnis den nächsten Schritt rechtfertigen würde und welches Aufhören bedeuten würde. Lautet die Antwort Nein, fragen Sie, welche Belege sie ändern würden. Ein klares Nein mit Begründung ist nützlicher als ein höfliches „Kommen wir später darauf zurück“.

Wenn Sie präsentieren, beginnen Sie mit der Antwort. Barbara Mintos Pyramid Principle, entwickelt aus ihrer Arbeit bei McKinsey, ist dafür die Standardreferenz: zuerst die Empfehlung, dann die stützenden Gründe, dann die Details. Führungskräfte entscheiden oft in den ersten Minuten.

Ein Beispiel

Zur Veranschaulichung. Eine Service-Designerin bei einer Stadtverwaltung in Neuseeland ist überzeugt, dass Bürgerinnen und Bürger mehr Schlaglöcher und Straßenschäden melden würden, wenn sie das per SMS statt über das Onlineformular der Stadt tun könnten. Ihr erster Versuch ist ein Vorschlag mit zehn Folien für einen neuen Meldekanal. Er wird höflich vertagt.

Sie versucht es noch einmal. Ihr fällt auf, dass zu den Jahreszielen des Infrastrukturdirektors schnellere Reparaturzeiten gehören und dass langsame Meldungen Reparaturen verzögern. Sie richtet für drei Wochen in einem Stadtbezirk eine temporäre Nummer ein, und ein Kollege trägt die SMS manuell ins bestehende System ein. Die Anwohnerinnen und Anwohner schicken mehr Meldungen, als das Onlineformular im selben Zeitraum aus diesem Bezirk erhalten hat, und zwar mit Fotos.

Vor dem nächsten Führungsmeeting trifft sie den Stellvertreter des Direktors und die Leiterin des Bürgerservice, die sich um die Arbeitsbelastung ihrer Mitarbeitenden sorgt. Sie ergänzt eine Obergrenze für das Volumen des Pilots. Im Meeting beginnt sie mit einem Satz: „Ein dreiwöchiger Test in einem Bezirk deutet darauf hin, dass per SMS mehr Schäden gemeldet werden, und ich möchte die Freigabe, ihn für zwei Monate auf drei Bezirke auszuweiten.“ Sie bekommt sie, mit einem klaren Termin für die Auswertung.

Was Sie tun sollten – und was nicht

Tun

• Ihre Idee mit einer Priorität verbinden, für die die Führung bereits verantwortlich ist.
• Um den kleinsten Schritt bitten, der Belege liefert.
• Vor dem Pitch etwas innerhalb Ihrer eigenen Befugnis testen.
• Die wichtigsten Risiken selbst ansprechen.
• Vor dem formellen Meeting einzeln mit den wichtigen Personen sprechen.

Lassen

• Mit der Lösung und einer langen Vorgeschichte einsteigen.
• Für eine ungetestete Idee ein volles Budget beantragen.
• Den Nutzen aufblähen. Das kostet Sie Glaubwürdigkeit, auch für die nächste Idee.
• Eine Führungskraft vor ihresgleichen überrumpeln.
• Ein vages „Besprechen wir später“ akzeptieren. Fragen Sie, was die Antwort ändern würde.

Häufige Fragen

Wie präsentiert man eine Idee vor dem Topmanagement? Beginnen Sie mit dem Problem, das der Führung wichtig ist, geben Sie Ihre Empfehlung in einem Satz, zeigen Sie die Belege aus einem kleinen Test, benennen Sie die Risiken und wie Sie damit umgehen, und bitten Sie um eine konkrete, begrenzte Entscheidung. Beschränken Sie sich auf wenige Minuten und ein oder zwei Seiten.

Was, wenn die Führung Nein sagt? Fragen Sie, welche Belege ihre Sicht ändern würden und ob ein kleinerer Test akzeptabel wäre. Ein Nein bedeutet oft „nicht so“ oder „noch nicht“. Wenn die Idee an keine aktuelle Priorität anknüpft, ist es vielleicht besser, auf den richtigen Moment zu warten, als weiter zu drängen.

Wie bekomme ich Buy-in, wenn ich keine leitende Position habe? Gewinnen Sie zuerst Verbündete: Ihre eigene Führungskraft, die Menschen, die die Idee umsetzen müssten, und jemanden, der der entscheidenden Person nahesteht. Lassen Sie Ihre Führungskraft an der Anerkennung und am Pitch teilhaben. Mittlere Führungskräfte können starke Verbündete sein, wenn sie darin etwas für ihre eigenen Ziele sehen; siehe Mittlere Führungskräfte: die stillen Blockierer und wie man sie gewinnt.

Wie es weitergeht

Am meisten helfen diese Methodenleitfäden: die Stakeholder-Map, um herauszufinden, wer zählt, der Value Case für eine Argumentation auf einer Seite, der Concierge-Test für günstige Belege und das Pre-Mortem, um Risiken als Erste zu benennen. Mehr finden Sie in den Methodenleitfäden.