Über Scheitern sprechen in einer Kultur, die es bestraft

In einer Kultur, die Scheitern bestraft, sollten Sie nicht damit beginnen, die Menschen zum Feiern von Fehlern aufzufordern. Beginnen Sie damit, die Worte und das Format zu ändern: Sprechen Sie über Tests und darüber, was sie gezeigt haben, trennen Sie das Scheitern, das eine Auswertung verdient, von dem, das eine Korrektur verdient, und bewerten Sie die Entscheidung, nicht die Person. Wenn die ersten ehrlichen Gespräche klein, strukturiert und von einer Führungskraft geschützt sind, beginnt sich die Kultur zu verändern, ohne dass jemand mutig sein muss.

Warum „Scheitern feiern“ nach hinten losgeht

Plakate und Slogans über Scheitern finden sich gerade in Organisationen, die es weiterhin bestrafen. Die Mitarbeitenden bemerken die Lücke sofort. Eine Führungskraft, die sagt „Fehler sind in Ordnung“ und beim nächsten Rückschlag fragt „Wer hat das genehmigt?“, hat allen die eigentliche Regel beigebracht.

Es gibt auch einen berechtigten Einwand. Manches Scheitern sollte man nicht feiern. Eine versäumte Sicherheitsprüfung oder ein Flüchtigkeitsfehler in einem Zahlungslauf ist keine Lerngelegenheit, die Applaus verdient. Amy Edmondson, die Harvard-Professorin, die vor allem durch ihre Arbeit zu psychologischer Sicherheit bekannt ist, zieht in Right Kind of Wrong (2023) eine hilfreiche Linie. Sie unterscheidet einfaches Scheitern (Fehler in gut verstandener Arbeit), komplexes Scheitern (mehrere kleine Faktoren, die in einem komplexen System zusammentreffen) und intelligentes Scheitern (ein durchdachter Test auf neuem Terrain, der nicht aufgegangen ist). Nur Letzteres sollte man bewusst suchen. Die ersten beiden gilt es zu verhindern und aus ihnen zu lernen.

Sobald Sie diese Unterscheidung offen aussprechen, passieren zwei Dinge. Wer fürchtet, für echte Fehler beurteilt zu werden, erfährt, dass Standards weiterhin gelten. Und wer neue Tests durchführt, erhält die Erlaubnis, Ergebnisse ehrlich zu berichten, denn ein negatives Ergebnis aus einem gut angelegten Test ist ein gutes Ergebnis.

Sieben Schritte, um über Scheitern zu sprechen

1. Erst die Sprache ändern, dann die Kultur

Worte haben Folgen. „Gescheitertes Projekt“ trifft eine Person. „Test, der gezeigt hat, dass dieser Ansatz nicht funktioniert“ trifft die Evidenz. Verwenden Sie Begriffe wie Test, Hypothese, was wir gelernt haben, was wir beenden. Formulieren Sie einen Hypothesentest, bevor die Arbeit beginnt, damit ein negatives Ergebnis eines der beiden Ergebnisse ist, auf die sich alle vorab verständigt haben, und keine Überraschung.

2. Die Art des Scheiterns jedes Mal benennen

Bevor Sie einen Rückschlag besprechen, fragen Sie: War das ein einfacher Fehler, ein komplexer Zusammenbruch oder ein intelligenter Test? Die Antwort verändert das Gespräch. Ein einfacher Fehler braucht eine Korrektur im Prozess. Komplexes Scheitern braucht einen Blick auf das System, etwa mit der 5-Why-Methode oder einem Ishikawa-Diagramm. Intelligentes Scheitern braucht eine kurze Notiz zu dem, was gelernt wurde, und eine Entscheidung darüber, wie es weitergeht.

3. Die Entscheidung bewerten, nicht die Person

Die Frage „Wer hat das entschieden?“ erzeugt Schweigen. Die Frage „Was wussten wir, als wir entschieden haben, und war die Entscheidung vernünftig?“ erzeugt Lernen. Gute Entscheidungen können zu schlechten Ergebnissen führen, und schlechte Entscheidungen haben manchmal Glück. Trennen Sie beides. Das After Action Review der US Army, das viele andere Organisationen übernommen haben, nutzt einen einfachen Rahmen, der den Fokus auf die Ereignisse legt: Was sollte passieren, was ist tatsächlich passiert, warum gab es einen Unterschied, und was tun wir beim nächsten Mal?

4. Mit kleinen Reviews beginnen, bei denen wenig auf dem Spiel steht

Fangen Sie nicht mit dem schmerzhaftesten Projekt des Jahres an. Führen Sie nach einem gewöhnlichen Arbeitspaket eine kurze Retrospektive durch, bei der wenig auf dem Spiel steht und niemandes Ruf gefährdet ist. Üben Sie das Format, bis es sich normal anfühlt. Dann setzen Sie es bei größeren Themen ein.

5. Die ranghöchste Person beginnt

In einer strafenden Kultur muss das erste ehrliche Eingeständnis von oben kommen. Bitten Sie den Sponsor oder die Direktorin, ein Review mit einer eigenen Entscheidung zu eröffnen, die nicht funktioniert hat, und mit dem, was sie daraus mitgenommen haben. Kurz und echt. Das bewirkt mehr als jede Grundsatzerklärung, weil es zeigt, dass das Eingestehen eines Fehlers keinen Status kostet.

6. Über Scheitern sprechen, bevor es passiert

Ein Pre-Mortem bittet ein Team, sich vorzustellen, dass das Projekt in einem Jahr gescheitert ist, und die Gründe aufzulisten. So wird es legitim, über Scheitern zu sprechen, solange es noch hypothetisch ist und niemand schuld ist. Teams, die ein Pre-Mortem gemacht haben, melden später leichter ein Problem, weil sie das Risiko zu Beginn gemeinsam benannt haben.

7. Wer früh schlechte Nachrichten meldet, wird geschützt

Achten Sie darauf, was passiert, wenn zum ersten Mal jemand früh meldet, dass ein Test nicht funktioniert. Wird die Person bedankt und die Entscheidung schnell getroffen, folgen andere. Wird sie gefragt, warum sie keinen Erfolg hatte, meldet niemand mehr früh. Führungskräfte sollten es sich zur Gewohnheit machen, öffentlich zu sagen: „Sie haben uns früh informiert. Das hat uns Zeit und Geld gespart.“

Ein gescheitertes Projekt dem Management präsentieren

Wenn Sie einen Rückschlag nach oben berichten müssen, nutzen Sie eine kurze, feste Struktur:

1. Was wir testen wollten, in einem Satz.
2. Was wir erwartet haben, einschließlich dessen, was wir als Erfolg definiert hatten.
3. Was passiert ist, mit der Evidenz.
4. Was wir gelernt haben, das wir vorher nicht wussten.
5. Was wir jetzt empfehlen: beenden, ändern oder fortsetzen, mit Begründung.
6. Was es gekostet hat, ehrlich, und was es gekostet hätte, es später herauszufinden.

Beginnen Sie mit der Empfehlung, wenn Ihr Publikum aus dem Topmanagement kommt. Bringen Sie Evidenz von Nutzerinnen und Nutzern mit, keine Meinungen. Entschuldigen Sie sich nicht ausführlich; das lenkt das Gespräch auf die Schuldfrage. Unser Artikel darüber, wie man ein Projekt gut beendet, behandelt die Entscheidungsseite.

Praxisbeispiel (illustrativ)

Ein Wasserversorger in Portugal führte ein sechswöchiges Pilotprojekt mit SMS-Erinnerungen für Kundinnen und Kunden mit überfälligen Rechnungen durch. Die Zahlungen im Pilotgebiet veränderten sich nicht. Die Projektleiterin, besorgt um ihr Jahresgespräch, entwarf einen Bericht, der den Pilot als „teilweise erfolgreich“ beschrieb und einen längeren Versuch empfahl.

Ihr Direktor bat um ein anderes Gespräch. Er eröffnete das Review mit einer Umstellung im Abrechnungssystem, die er zwei Jahre zuvor durchgesetzt hatte und die rückgängig gemacht werden musste. Dann ging das Team den Pilot anhand der vier Fragen des After Action Review durch. Es stellte fest, dass die meisten säumigen Kundinnen und Kunden in diesem Gebiet keine Mobilfunkverträge hatten, über die der Versorger sie erreichen konnte, was niemand geprüft hatte. Der Pilot selbst war gut angelegt und günstig gewesen; falsch war die Annahme über die Erreichbarkeit.

Die Empfehlung änderte sich von „verlängern“ zu „beenden und zuerst die Erreichbarkeit testen“. Der Direktor dankte dem Team im monatlichen Operations-Meeting dafür, das Problem in sechs Wochen gefunden zu haben statt erst nach einem vollständigen Rollout. Zwei weitere Teams baten im selben Quartal darum, dasselbe Review-Format nutzen zu dürfen.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Einfaches, komplexes und intelligentes Scheitern offen unterscheiden.
• Vor Beginn eines Tests vereinbaren, was als Erfolg und was als Scheitern gilt.
• Führungskräfte bitten, zuerst einen eigenen Rückschlag zu teilen.
• Menschen öffentlich danken, wenn sie früh schlechte Nachrichten melden.
• Reviews kurz, regelmäßig und auf Entscheidungen und Evidenz fokussiert halten.

Lassen

• Keine Plakate „Scheitern feiern“ aufhängen, während Menschen weiterhin beschuldigt werden.
• Flüchtigkeitsfehler und durchdachte Tests nicht gleich behandeln.
• Ein Review nicht mit „Wer ist verantwortlich?“ eröffnen.
• Ein negatives Ergebnis nicht als „teilweise erfolgreich“ verpacken. Das bringt allen bei, Berichten nicht mehr zu glauben.
• Nicht auf das große Scheitern warten, um zu üben. Mit kleinen Reviews beginnen.

Häufige Fragen

Wie überwindet man die Angst vor Fehlern am Arbeitsplatz? Schaffen Sie Sicherheit in kleinen Schritten: Erfolgskriterien vor einem Test vereinbaren, Entscheidungen statt Personen bewerten und Führungskräfte zuerst ihre eigenen Rückschläge teilen lassen. Die Angst sinkt, wenn Menschen sehen, dass ehrliches Berichten belohnt und nicht bestraft wird.

Wie verändert man eine Schuldkultur? Verändern Sie, was nach einem Rückschlag passiert. Nutzen Sie ein festes Review-Format, das sich darauf konzentriert, was passiert ist und warum, schützen Sie Menschen, die früh berichten, und machen Sie den Unterschied zwischen Flüchtigkeitsfehlern und intelligenten Tests deutlich. Slogans verändern keine Schuldkultur; Konsequenzen schon.

Ist es jemals richtig, Scheitern zu bestrafen? Verantwortung gilt weiterhin bei Fahrlässigkeit, Regelverstößen und wiederholten Flüchtigkeitsfehlern. Nicht bestraft werden sollte ein gut angelegter Test, der ein negatives Ergebnis geliefert hat. Diese Unterscheidung ausdrücklich zu machen, schützt sowohl die Standards als auch das Lernen.

Wie es weitergeht

Die Leitfäden hinter diesen Schritten sind Retrospektive, Pre-Mortem, Hypothesentest und die 5-Why-Methode. Für die Kultur im Ganzen lesen Sie Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen und psychologische Sicherheit in Innovationsteams.