Welche Innovationsmethode passt? Ein Leitfaden nach Situation

Wählen Sie die Methode nach der Frage, an der Ihr Team feststeckt, nicht nach ihrer Beliebtheit. Es gibt nur etwa sieben Situationen, in denen sich ein Team befinden kann, von „Wir verstehen das Problem nicht“ bis „Wir haben entschieden und müssen liefern“, und zu jeder passt eine kleine Auswahl an Werkzeugen. Benennen Sie zuerst Ihre Situation, dann wird die Wahl der Methode kurz und naheliegend.

Die meisten Teams machen es umgekehrt. Jemand hat einen Workshop besucht, mochte ein Canvas, und nun bekommt jedes Problem dieses Canvas. Ein Business Model Canvas soll einen kaputten Genehmigungsprozess reparieren. Ein Brainstorming wird angesetzt, obwohl niemand mit einer einzigen Kundin gesprochen hat. Das Werkzeug ist in Ordnung; ihm wird nur die falsche Frage gestellt.

Dieser Leitfaden kartiert das gesamte Terrain. Nutzen Sie ihn zum Nachschlagen: Finden Sie die Situation, die nach Ihrer Woche klingt, setzen Sie ein oder zwei der genannten Methoden ein und folgen Sie den Links zu den vertiefenden Artikeln und Methodenleitfäden.

Beginnen Sie mit der Frage, an der Sie wirklich feststecken

Bevor Sie etwas auswählen, schreiben Sie einen Satz, der so endet: „Im Moment kommen wir nicht weiter, weil wir nicht wissen …“. Das Ende dieses Satzes verrät Ihnen, in welcher Situation Sie sind.

Wenn sich das Team nicht einigen kann, wie der Satz endet, ist genau diese Uneinigkeit Ihr eigentlicher Befund. Meist bedeutet sie, dass Sie in der Abfolge früher stehen, als die ranghöchste Person im Raum glaubt.

Es gibt noch eine Situation, die über den anderen sieben steht: „Wir wissen überhaupt nicht, wohin wir wollen.“ Das ist Strategie, nicht Problemlösung, und dafür gibt es eigene Werkzeuge, die am Ende des nächsten Abschnitts behandelt werden.

Die sieben Situationen und die passenden Methoden

1. Sie verstehen das Problem noch nicht

Anzeichen: Das Team argumentiert aus Meinungen, dieselbe Anekdote wird immer wieder erzählt, und niemand kann den Tag eines echten Nutzers beschreiben. Die Antwort ist Forschung, und die günstigste Forschung besteht darin, mit Menschen zu sprechen und sie zu beobachten.

• Stakeholder-Interviews, wenn Sie die Gründe hinter einem Verhalten brauchen.
• Kontextbeobachtung, wenn das, was Menschen sagen, und das, was sie tun, vermutlich auseinandergehen, also fast immer.
• Tagebuchstudie, wenn sich die Erfahrung über Tage oder Wochen erstreckt, etwa beim Onboarding oder bei einem langen Antragsverfahren.
• Service Safari, wenn das Team den Service, den es betreibt, selbst nie genutzt hat.
• Eine Experience Map und eine Empathy Map, um das Gehörte zu ordnen.

Die meiste verschwendete Forschung wird im Interview selbst verschwendet. Lesen Sie 5 Forschungsfehler, die Ihre Interviews wertlos machen, bevor Sie das erste buchen, und wenn Sie die Journey kartieren wollen, lesen Sie eine Journey Map, die zu Veränderung führt, nicht zu einem Poster.

2. Sie kennen das Symptom, aber nicht die Ursache

Anzeichen: Das Problem ist messbar und wiederkehrend (Beschwerden, Verzögerungen, Fehler), und jede bisherige Lösung war nur vorübergehend. Sie brauchen Werkzeuge zur Ursachenanalyse, keine Ideen.

• Die 5-Why-Methode für eine einzelne, weitgehend lineare Ursachenkette. Sie wird mit Taiichi Ohno und dem Toyota-Produktionssystem verbunden.
• Das Ishikawa-Diagramm, auf Kaoru Ishikawa zurückgeführt, wenn mehrere Arten von Ursachen (Menschen, Prozesse, Systeme, Regeln) miteinander verflochten sind.
• Die Pareto-Analyse, wenn Sie Daten haben und sehen müssen, welche wenigen Ursachen den Großteil der Probleme ausmachen.
• Der Problembaum, wenn Sie der Führung auch die Auswirkungen zeigen müssen, nicht nur die Ursachen.

Die vollständige Anleitung finden Sie in Wie Sie die Ursache eines Problems finden.

3. Sie haben die Forschung, aber nicht das Problem

Anzeichen: Es gibt eine Wand voller Erkenntnisse, und jeder liest eine andere Schlagzeile heraus. Das ist die am meisten unterschätzte Situation, denn eine schwache Problemdefinition ruiniert still jeden folgenden Schritt.

• Ein Affinitätsdiagramm, um Erkenntnisse zu Themen zu bündeln, auf die sich das Team einigt.
• Ein Point-of-View-Statement, um festzuhalten, wer das Problem hat, was diese Person braucht und warum es wichtig ist.
• Wie-könnten-wir-Fragen, um diese Aussage in eine Frage zu verwandeln, die Ideen einlädt, ohne eine vorzugeben.

Zwei vertiefende Texte: Ihre Problemstellung ist das ganze Projekt und 10 Wie-könnten-wir-Fragen: fünf gute, fünf schlechte.

4. Sie brauchen Ideen

Anzeichen: Das Problem ist klar und abgestimmt, und die ersten drei Ideen auf dem Tisch sind die, die alle schon vor Projektbeginn hatten. Sie brauchen Bandbreite, bevor Sie Qualität brauchen.

• Brainwriting, damit ruhigere und jüngere Kolleginnen und Kollegen beitragen, bevor die lauteste Stimme die Richtung vorgibt.
• Crazy 8s für schnelle, visuelle Vielfalt in acht Minuten.
• Die SCAMPER-Methode, wenn Sie etwas Bestehendes verbessern.
• Analogien, wenn das Team in den Gewohnheiten seiner eigenen Branche feststeckt.
• Die Schlechteste Idee, wenn der Raum zu vorsichtig ist, um etwas Ungewöhnliches zu sagen.

Warum eine offene „Ruft einfach rein“-Runde schlechter abschneidet als diese Methoden und was Sie stattdessen tun sollten, steht in Brainstorming funktioniert nicht; das hier schon.

5. Sie haben zu viele Ideen

Anzeichen: eine Wand voller Haftnotizen, eine Deadline und ein Sponsor, der fragt: „Also, welche?“ Die Methode, die Sie hier wählen, entscheidet, ob die Wahl später verteidigt werden kann.

• Die Impact-Effort-Matrix für eine schnelle erste Auswahl.
• Die Gewichtete Entscheidungsmatrix, wenn die Entscheidung der Prüfung durch Finanzen oder Führung standhalten muss.
• Die Now-How-Wow-Matrix, wenn Sie eine ausgewogene Mischung aus schnellen Erfolgen und mutigeren Wetten wollen.
• Dot Voting nur, um Meinungen sichtbar zu machen, nie als endgültige Entscheidung.

Vergleichen Sie die Optionen in Ideen priorisieren: fünf Methoden im Vergleich, und lesen Sie in Warum Dot Voting Sie täuscht, warum die letzte Methode auf dieser Liste so oft in die Irre führt.

6. Sie haben eine Lieblingsidee und wissen nicht, ob sie funktioniert

Anzeichen: Die Begeisterung ist groß, die Evidenz gering, und jemand will mit dem Bauen anfangen. Das ist der Moment, in dem sich am meisten Geld sparen lässt.

• Assumption Mapping, um die Annahme zu finden, die die Idee zu Fall bringt, wenn sie falsch ist.
• Ein Papierprototyp, um eine Oberfläche oder ein Formular an einem Nachmittag zu testen.
• Ein Wizard-of-Oz-Test, wenn der Nutzer einen automatisierten Service erleben soll, der hinter den Kulissen in Wahrheit von Hand betrieben wird.
• Ein Concierge-Test, wenn Sie den Service für eine Handvoll Menschen offen und manuell erbringen.
• Ein Hypothesentest, um vor dem Test festzuhalten, welches Ergebnis Ihre Meinung ändern würde.

Beginnen Sie mit Wie Sie eine Idee testen, bevor Sie sie bauen, dann der günstigste Prototyp, den Sie diese Woche bauen können.

7. Sie haben entschieden und müssen liefern

Anzeichen: Die Idee hat ihre Tests bestanden und muss nun den Kontakt mit Betrieb, IT, Einkauf und den Menschen überstehen, die sie an einem Sonntagmorgen betreiben werden.

• Ein Service Blueprint, um zu zeigen, was auf der Vorderbühne, auf der Hinterbühne und in den Systemen darunter geschieht.
• Eine RACI-Matrix, damit jeder Schritt genau eine verantwortliche Person hat.
• Ein Pre-Mortem, bekannt gemacht durch den Psychologen Gary Klein, um sich vorzustellen, dass der Launch gescheitert ist, und herauszufinden, warum, solange Sie noch handeln können.
• Eine Rollout-Checkliste für die langweiligen, aber entscheidenden Details.

Über den sieben: Sie wissen nicht, wohin Sie wollen

Geht es um die Richtung statt um ein konkretes Problem, nutzen Sie Strategiewerkzeuge: SWOT und PESTLE, um Position und Umfeld zu analysieren, das Drei-Horizonte-Modell, um das heutige Geschäft mit dem von morgen auszubalancieren, und eine Szenario-Matrix, wenn sich die Zukunft in mehrere Richtungen entwickeln kann. Sie gehören zur Strategiearbeit und werden am besten eingesetzt, bevor ein Problemlösungsprojekt beginnt, nicht mittendrin.

Wenn Sie einen ganzen Prozess brauchen, nicht nur eine Methode

Einzelne Methoden beantworten einzelne Fragen. Wenn ein Projekt den Weg von „Wir verstehen es nicht“ bis „Es ist live“ zurücklegen muss, brauchen Sie einen Prozess, der die Situationen in eine Reihenfolge bringt.

• Design Thinking führt durch Verstehen, Problemdefinition, Ideen und Testen. Die bekanntesten Varianten sind die fünf Modi der Stanford d.school und der Double Diamond des britischen Design Council. Siehe Design Thinking Schritt für Schritt und wo es schiefgeht.
• Der Design Sprint, entwickelt von Jake Knapp bei Google und Google Ventures (GV), verdichtet Problemdefinition, Ideen, Auswahl und einen Prototyptest auf fünf Tage.
• Lean Startup konzentriert sich auf Situation 6 und testet Annahmen in einer Build-Measure-Learn-Schleife.
• Agile deckt Situation 7 und darüber hinaus ab: funktionierende Teile in kurzen Zyklen liefern.
• Stage-Gate, entwickelt von Robert G. Cooper, steuert ein Projektportfolio über Entscheidungspunkte.

Wie Sie zwischen den ersten vier wählen, behandelt Design Thinking vs. Lean vs. Agile vs. Design Sprint. Wenn Sie eine kurze Liste suchen, mit der Sie ein Team zuerst schulen, lesen Sie die 10 Werkzeuge, die jedes Innovationsteam kennen sollte.

Ein Praxisbeispiel

Illustrativ. Ein regionaler Wasserversorger in einer mittelgroßen europäischen Stadt erhält einen stetigen Strom von Beschwerden über sein Verfahren für neue Hausanschlüsse. Der Betriebsdirektor bittet die Innovationsverantwortliche, „einen Design-Thinking-Workshop zu machen und Ideen zu entwickeln“.

Die Innovationsverantwortliche schreibt zuerst den Satz: „Wir kommen nicht weiter, weil wir nicht wissen … warum Anträge ins Stocken geraten.“ Dieses Ende verweist auf Situation 2, nicht auf Situation 4. Die Beschwerden sind ein Symptom mit unbekannter Ursache.

Das Team zieht die Antragsdaten von sechs Monaten heran und führt eine Pareto-Analyse durch. Die meisten ins Stocken geratenen Anträge bleiben an einem Schritt hängen: der Vor-Ort-Begehung. Eine Ishikawa-Sitzung mit Gutachtern, Disponentinnen und dem Callcenter-Team zeigt mehrere miteinander verflochtene Ursachen, doch eine sticht heraus: Antragstellende erfahren nicht, dass sie bei der Begehung zu Hause sein müssen, und so scheitern viele Termine.

Erst jetzt wechselt das Team in Situation 3 und formuliert das Problem als „Wie könnten wir sicherstellen, dass Antragstellende am Tag ihrer Begehung bereit sind?“. Eine zwanzigminütige Brainwriting-Runde bringt dreißig Ideen. Nach der Impact-Effort-Matrix bleiben vier. Das Team testet die beiden besten mit einem Concierge-Test: Zwei Wochen lang ruft eine Koordinatorin die Antragstellenden zwei Tage vor jeder Begehung persönlich an.

Das Ergebnis geht an den Betriebsdirektor nicht als „Ideen aus einem Workshop“ zurück, sondern als Evidenz: was ausprobiert wurde, mit wie vielen Antragstellenden und was sich verändert hat. Der Service Blueprint für die dauerhafte Lösung folgt. Fünf Methoden kamen zum Einsatz, jede für die Frage, die sie beantwortet, und der Workshop, den der Direktor ursprünglich wollte, war nur ein kleiner Teil des Ganzen.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Benennen Sie die Situation, bevor Sie die Methode benennen. Schreiben Sie den „Wir wissen nicht …“-Satz und einigen Sie sich darauf.
• Nutzen Sie ein oder zwei Methoden pro Situation. Tiefe schlägt eine Parade von Canvases.
• Gehen Sie zurück, wenn nötig. Zeigt ein Test, dass Sie den Nutzer missverstanden haben, kehren Sie zur Forschung zurück; dann funktioniert der Prozess, er scheitert nicht.
• Bewahren Sie die Ergebnisse jeder Methode dort auf, wo der nächste Schritt sie sieht. Ein Ishikawa-Diagramm, das nur auf einem abfotografierten Whiteboard existiert, ist bis Donnerstag verloren.
• Passen Sie die Methode an das Publikum an. Eine Gewichtete Entscheidungsmatrix überzeugt einen Finanzausschuss; ein Storyboard überzeugt ein Team an der Kundenfront.

Lassen

• Beginnen Sie nicht mit Ideen, nur weil Ideen der spaßige Teil sind. Ideenfindung ohne Problemdefinition liefert die Ideen, die ohnehin alle hatten.
• Treffen Sie die endgültige Entscheidung nicht per Dot Voting. Es misst Beliebtheit im Raum, nicht Qualität.
• Führen Sie keinen vollständigen Design Sprint durch, wenn Sie eine einzige Sitzung zur Ursachenanalyse brauchen, und keine einzelne Ursachensitzung, wenn das Problem monatelange Discovery erfordert.
• Lassen Sie nicht die Lieblingsmethode der Moderation die Agenda bestimmen.
• Lassen Sie das Testen nicht weg, weil der Sponsor die Idee schon mag. Genau dann ist Testen am wichtigsten.

Häufige Fragen

Was sind die gängigsten Innovationsmethoden? Am häufigsten nutzen Teams Interviews, Journey- oder Experience Maps, Wie-könnten-wir-Fragen, Brainwriting oder Brainstorming, Impact-Effort-Matrizen, Prototypen und das Business Model Canvas. Gängig heißt allerdings nicht, dass eine Methode für Sie die richtige ist: Nutzen Sie zur Auswahl die Situationstabelle oben.

Was ist der Unterschied zwischen einer Innovationsmethode und einem Innovationsprozess? Eine Methode beantwortet eine Frage, etwa „Was verursacht das?“ oder „Welche Idee zuerst?“. Ein Prozess wie Design Thinking, ein Design Sprint oder Stage-Gate bringt mehrere Methoden in eine Reihenfolge, damit ein Projekt vom Problem bis zum Launch kommt.

Kann ich diese Methoden ohne ausgebildete Moderation einsetzen? Ja, die meisten. Methoden wie die 5-Why-Methode, Impact-Effort-Matrizen und Papierprototypen sind einfach genug, dass jedes Team sie anhand eines Leitfadens durchführen kann. Eine Moderation wird wertvoll, wenn die Gruppe groß, hochrangig oder gespalten ist oder wenn für die Entscheidung viel auf dem Spiel steht.

Wie es weitergeht

Wenn Sie am Anfang eines Projekts stehen, beginnen Sie mit Stakeholder-Interviews und Wie-könnten-wir-Fragen. Wenn Sie in Ideen ertrinken, nehmen Sie die Impact-Effort-Matrix. Wenn Sie kurz davor sind zu bauen, machen Sie zuerst ein Assumption Mapping. Alle 75 Methodenleitfäden finden Sie in der Übersicht der Leitfäden.