Die Problemstellung ist das ganze Projekt: So formulieren Sie sie

Eine gute Problemstellung benennt, wer betroffen ist, was diesen Menschen widerfährt, wann und wo es geschieht und warum es wichtig ist – in zwei oder drei klaren Sätzen, ohne dass darin schon eine Lösung versteckt ist. Schreiben Sie sie auf Basis von Belegen statt Meinungen, halten Sie fest, was nicht dazugehört, und prüfen Sie sie mit Menschen außerhalb des Teams, bevor Sie auch nur eine einzige Idee entwickeln. Gelingt das, hat jeder spätere Schritt – von den Ideen über die Prototypen bis zum Business Case – ein festes Fundament.

Warum die Problemstellung über das Projekt entscheidet

Teams scheitern selten daran, dass ihnen keine Ideen einfallen. Sie scheitern, weil sie ein Problem gelöst haben, das niemand hatte, weil sie den falschen Teil eines echten Problems gelöst haben oder weil sie wochenlang gestritten haben, da jede Person im Stillen an einem anderen Problem arbeitete. In der Problemstellung beginnen diese Fehlschläge – oder sie werden dort verhindert.

Drei Gründe verleihen ihr so viel Gewicht. Sie legt fest, was überhaupt als gute Idee gilt. Sie bestimmt, mit wem Sie sprechen und was Sie messen. Und sie ist der Satz, an den sich die Führungsebene erinnert – damit entscheidet sie mit darüber, ob die Arbeit Rückhalt bekommt. Eine vage Problemstellung bleibt nicht vage: Sie wird von demjenigen gefüllt, der im Raum die meiste Autorität hat.

Die fünf Bestandteile einer brauchbaren Problemstellung

Eine Problemstellung, mit der man arbeiten kann, beantwortet fünf Fragen:

1. Wer ist betroffen? Eine konkrete Gruppe, nicht „die Nutzer“ oder „die Stakeholder“. „Erstantragsteller mit unvollständigen Unterlagen“ ist ein Wer. „Kunden“ ist keines.
2. Was passiert diesen Menschen? Die beobachtbare Situation, in ihren eigenen Worten. Etwas, das man beobachten oder zählen könnte.
3. Wann und wo passiert es? Der Moment oder der Kanal. Genau hier steckt oft die eigentliche Erkenntnis.
4. Warum es wichtig ist – für die Betroffenen und für die Organisation. Was es kostet, nichts zu tun: Zeit, Geld, Vertrauen, Risiko.
5. Was wir wissen und woher. Eine Zeile zur Beleglage: Interviews, Beschwerdedaten, Beobachtung. Das hält die Problemstellung ehrlich.

Viele Teams ergänzen eine sechste, ebenso nützliche Zeile: was nicht das Problem ist. Die „Ist / Ist nicht“-Analyse nach Kepner-Tregoe ist ein klassischer Weg dafür. Wer etwa festhält, dass das Problem bei Online-Anträgen auftritt, nicht aber in den Filialen, grenzt die Suche sofort ein.

So gehen Sie Schritt für Schritt vor

1. Schreiben Sie den ersten Entwurf schnell und ruhig schlecht. Jede Person formuliert still und in drei Minuten ihre eigene Version des Problems in einem Satz. Legen Sie die Sätze nebeneinander. Die Unterschiede sind Ihr erster Befund: Sie zeigen, wo das Team sich noch nicht einig ist.
2. Streichen Sie die Lösungen heraus. Unterstreichen Sie jedes Wort, das eine Abhilfe beschreibt: „App“, „Portal“, „Schulung“, „fehlendes System“. „Uns fehlt ein Buchungssystem“ ist eine verkleidete Lösung. Formulieren Sie jede dieser Aussagen als Situation, in der sich die Menschen befinden: „Kundinnen und Kunden können nicht im Voraus erkennen, ob ein Termin frei ist.“
3. Fragen Sie nach dem Warum – und danach, was im Weg steht. Nutzen Sie die 5-Why-Methode oder einen Problembaum, um vom Symptom zur Ursache zu gelangen. Hören Sie auf, wenn Sie eine Ebene erreichen, auf die das Team tatsächlich Einfluss hat. Gehen Sie zu tief, landen Sie bei „der Konjunktur“; bleiben Sie zu flach, behandeln Sie nur Symptome. Ausführlich dazu: Wie Sie die Ursache eines Problems finden.
4. Gehen Sie hin und prüfen Sie nach. Nehmen Sie den Entwurf mit zu fünf oder sechs Menschen, die das Problem erleben. Führen Sie Stakeholder-Interviews und bitten Sie darum, das letzte Mal zu schildern, als es passiert ist – nicht, was sie ganz allgemein darüber denken. Passt ihre Schilderung nicht zu Ihrer Problemstellung, ändern Sie die Problemstellung.
5. Füllen Sie die fünf Bestandteile aus. Formulieren Sie neu entlang von Wer, Was, Wann und Wo, Warum es wichtig ist und Was Sie wissen. Bleiben Sie bei drei Sätzen. Brauchen Sie mehr, haben Sie vermutlich zwei Probleme.
6. Ziehen Sie die Grenzen. Ergänzen Sie eine Zeile dazu, was nicht zum Umfang gehört, und eine zu den Rahmenbedingungen, die Sie einhalten müssen – etwa Regulierung, Budgetzyklus oder ein System, das Sie in diesem Jahr nicht ändern können.
7. Machen Sie daraus einen Standpunkt. Ein Point-of-View-Statement – das an der Stanford d.school gelehrte Format aus Nutzer, Bedürfnis und Erkenntnis – verdichtet das Problem zu einem menschlichen Satz: „[Wer] braucht [Bedürfnis], weil [Erkenntnis].“
8. Öffnen Sie es mit Fragen. Erst jetzt leiten Sie aus der Problemstellung Wie-könnten-wir-Fragen ab. Gelungene und missratene Beispiele finden Sie in 10 „Wie könnten wir“-Fragen: fünf gute, fünf schlechte.
9. Testen Sie sie an einer Person von außen. Lesen Sie sie jemandem aus einer anderen Abteilung vor. Bitten Sie die Person, Ihnen in eigenen Worten wiederzugeben, worin das Problem besteht und wen es betrifft. Kann sie das nicht, ist die Problemstellung noch nicht fertig.

Vorher und nachher

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Schreiben Sie die Problemstellung in der Sprache der Betroffenen, nicht im internen Fachjargon.
• Stützen Sie sie auf etwas, das Sie beobachtet oder gehört haben, und sagen Sie, was es war.
• Halten Sie sie so kurz, dass man sie in zwanzig Sekunden laut aussprechen kann.
• Überarbeiten Sie sie offen, sobald neue Belege auftauchen, und bewahren Sie die alten Fassungen auf, damit das Team sehen kann, wie sich sein Verständnis verändert hat.
• Nutzen Sie Assumption Mapping, um aufzulisten, was Sie noch glauben, aber noch nicht überprüft haben.

Lassen

• Lassen Sie nicht zu, dass die Problemstellung eine Lösung, eine Technologie oder den Namen einer Abteilung als Ursache enthält.
• Schreiben Sie sie nicht in einem Meeting ohne jede Beleglage und erklären Sie sie dann für endgültig.
• Fassen Sie sie nicht so weit, dass jede Idee passt, und nicht so eng, dass nur eine einzige passt.
• Verwenden Sie „fehlendes …“ oder „Mangel an …“ nicht als Kern der Aussage. Dahinter verbirgt sich fast immer eine Lösung.
• Lassen Sie die Zeile „warum es wichtig ist“ nicht weg. Ohne sie verliert die Arbeit bei der ersten Budgetrunde ihren Rückhalt.

Ein Beispiel aus der Praxis

Illustrativ. Eine Stadtverwaltung in Australien beauftragte ihr Serviceteam, „ein Onlineportal für Baugenehmigungen zu bauen“. Der erste Entwurf des Teams wiederholte einfach den Auftrag. Statt mit der Umsetzung zu beginnen, verbrachten zwei Teammitglieder eine Woche am Schalter für Baugenehmigungen und sprachen mit acht Antragstellern und vier Sachbearbeitern.

Was sie hörten, war etwas anderes. Die meisten Anträge wurden bereits online eingereicht. Die Verzögerung entstand nach der Einreichung: Viele der Anträge, die sie sich ansahen, waren wegen fehlender Angaben zurückgeschickt worden, und die Antragsteller verstanden die Nachforderungsschreiben nicht. Die Sachbearbeiter verbrachten einen Großteil ihres Tages am Telefon, um diese Schreiben zu erklären.

Die überarbeitete Problemstellung lautete: „Hauseigentümer, die kleine Baugenehmigungen beantragen, reichen häufig unvollständige Anträge ein, weil die Anforderungen über mehrere Dokumente verteilt sind und die Nachforderungsschreiben eine technische Sprache verwenden. Jede Rücksendung verlängert das Verfahren um Wochen und füllt die Zeit der Sachbearbeiter mit erklärenden Telefonaten. Das betrifft kleinere Bauvorhaben an Wohngebäuden, nicht gewerbliche Projekte.“

Die Ideen, die daraus entstanden, waren günstiger und schneller umzusetzen als ein Portal: eine einseitige Checkliste je Vorhabenstyp, Nachforderungsschreiben in verständlicher Sprache und ein kurzes Gespräch vor der Einreichung. Die Portalidee wurde nicht verworfen; sie war nur nicht mehr der Ausgangspunkt.

Häufige Fragen

Was ist ein gutes Beispiel für eine Problemstellung? Eine gute Problemstellung benennt eine konkrete Gruppe, beschreibt, was ihr widerfährt und wann, sagt, warum das wichtig ist, und enthält keine Lösung. Zum Beispiel: „Pflegekräfte im Nachtdienst verpassen Übergabeinformationen, weil Notizen an drei verschiedenen Stellen festgehalten werden, was zu Beginn jeder Schicht zu wiederholten Kontrollen führt.“

Wie lang sollte eine Problemstellung sein? Zwei oder drei Sätze, dazu eine Zeile zum Umfang. Brauchen Sie eine ganze Seite, beschreiben Sie entweder mehrere Probleme oder schon Ihre Lösung. Kurze Problemstellungen lassen sich leichter testen, merken und mit der Führungsebene teilen.

Worin unterscheidet sich eine Problemstellung von einer „Wie könnten wir“-Frage? Die Problemstellung beschreibt die Situation, wie sie ist, gestützt auf Belege. Eine „Wie könnten wir“-Frage macht daraus eine offene Einladung, Ideen zu entwickeln. Formulieren Sie zuerst die Problemstellung und leiten Sie dann mehrere Fragen daraus ab, die jeweils einen anderen Blickwinkel einnehmen.

Wie es weitergeht

Arbeiten Sie die Leitfäden zum Problembaum und zur 5-Why-Methode durch, um die Ursache zu finden, verdichten Sie sie dann mit einem Point-of-View-Statement und öffnen Sie sie mit Wie-könnten-wir-Fragen. Wo dieser Schritt im größeren Prozess steht, lesen Sie in Design Thinking Schritt für Schritt und im Überblicksbeitrag Welches Innovationstool passt zu mir?