Wie Sie die Ursache eines Problems finden

Um die eigentliche Ursache eines Problems zu finden, beschreiben Sie das Problem präzise, sehen sich an, wo es auftritt, sammeln mit einem Ishikawa-Diagramm möglichst breit mögliche Ursachen, grenzen sie mit Daten ein und verfolgen die stärksten Kandidaten mit der 5-Why-Methode, bis Sie bei etwas ankommen, das Sie ändern können. Zum Schluss testen Sie die Ursache: Wenn das Problem nicht kleiner wird, nachdem Sie sie behoben haben, haben Sie sie nicht gefunden. Die meisten Teams überspringen den ersten und den letzten Schritt, und deshalb entpuppen sich ihre „Grundursachen“ als Meinungen.

Warum Teams bei der ersten Ursache stehen bleiben

Die erste Erklärung, die plausibel klingt, setzt sich meist durch, besonders wenn eine Führungskraft sie liefert. „Die Mitarbeitenden brauchen mehr Schulung“ und „Das System ist zu langsam“ sind die beiden häufigsten falschen Grundursachen in jeder Organisation. Sie sind bequem, weil sie teilweise stimmen und auf jemand anderen zeigen.

Eine Grundursache muss drei Prüfungen bestehen. Sie liegt in Reichweite: Ihre Organisation kann sie ändern. Sie erklärt das Muster: wann und wo das Problem auftritt und wo nicht. Und wenn man sie beseitigt, wird das Problem kleiner. Eine Ursache, die eine dieser Prüfungen nicht besteht, ist ein Symptom, ein Mitverursacher oder eine Vermutung.

Außerdem gibt es selten nur eine Grundursache. Die meisten hartnäckigen Probleme in Services und im Betrieb entstehen aus zwei oder drei Ursachen, die zusammenwirken. Planen Sie, einige zu finden und sie zu gewichten.

Die Ursache finden: sieben Schritte

1. Das Problem als Fakt beschreiben, nicht als Urteil

„Der Kundenservice ist schlecht“ lässt sich nicht analysieren. „Im September dauerten 31 % der Erstattungsanträge länger als zehn Arbeitstage, bei einem Ziel von fünf“ schon. Schreiben Sie auf, was passiert, wo, seit wann und in welchem Umfang, und wie der Normalzustand aussieht. Wenn Sie die Zahlen nicht eintragen können, ist das Ihre erste Aufgabe.

Schreiben Sie auch auf, was das Problem nicht ist. Wenn verspätete Erstattungen in einer Region auftreten, in einer anderen aber nicht, oder bei Kartenzahlungen, aber nicht bei Überweisungen, ist dieser Kontrast einer Ihrer besten Hinweise.

2. Hingehen und hinschauen

Verbringen Sie vor jedem Workshop Zeit dort, wo das Problem auftritt. Setzen Sie sich zu dem Team, das die Erstattungen bearbeitet, verfolgen Sie einen Fall von Anfang bis Ende, beobachten Sie, wie ein Kunde versucht, die Aufgabe zu erledigen. Kontextbeobachtung erfasst Umgehungslösungen, fehlende Informationen und Übergaben, die kein Bericht zeigt. Analyse im Besprechungsraum ohne diesen Schritt reproduziert meist nur, was die Beteiligten ohnehin glaubten.

3. Den Prozess abbilden

Zeichnen Sie die Schritte so, wie sie tatsächlich ablaufen, nicht wie die Verfahrensanweisung es vorsieht. Ein Prozessflussdiagramm zeigt schnell Schleifen, Wartepunkte und Übergaben zwischen Teams. Probleme sammeln sich gern an Übergaben, wo jede Seite annimmt, die andere prüfe.

4. Mögliche Ursachen breit sammeln mit einem Ishikawa-Diagramm

Das Fischgrätendiagramm oder Ursache-Wirkungs-Diagramm wurde in den 1960er-Jahren von Kaoru Ishikawa im japanischen Qualitätsmanagement bekannt gemacht, und viele nennen es bis heute Ishikawa-Diagramm. Schreiben Sie das Problem an den Kopf und zeichnen Sie Hauptäste für Ursachenkategorien. Die klassischen Kategorien sind Mensch, Methode, Maschine, Material und Messung; für Services nutzen viele Teams Menschen, Prozess, Regeln, Technologie, Information und Umfeld.

Bitten Sie die Gruppe, jeden Ast zu füllen, bevor über einen davon diskutiert wird. Ziel dieses Schritts ist Breite. Sie listen Kandidaten auf, Sie fällen keine Urteile. Markieren Sie, welche die Gruppe mit etwas Gesehenem belegen kann und welche nur Verdacht sind.

5. Mit Daten eingrenzen

Prüfen Sie die Kandidaten jetzt an den Fakten. Ziehen Sie eine Stichprobe von Fällen und ordnen Sie jedem die wahrscheinliche Ursache zu. Eine Pareto-Analyse, benannt nach dem Ökonomen Vilfredo Pareto und von Joseph Juran in die Qualitätsarbeit eingeführt, sortiert Ursachen nach ihrer Häufigkeit und zeigt meist, dass wenige den Großteil der Fälle ausmachen. Juran nannte sie „die lebenswichtigen Wenigen“. Fünfzig sauber zugeordnete Fälle reichen oft, um das Muster zu sehen.

Wenn Sie keine Daten bekommen, machen Sie eine kurze Prüfung: zwei Wochen Strichlisten durch die Menschen, die die Arbeit erledigen, sind besser als nichts.

6. „Warum“ fragen, bis Sie bei etwas ankommen, das Sie ändern können

Nehmen Sie jede der zwei oder drei stärksten Ursachen und fragen Sie, warum sie auftritt, dann warum das passiert, und so weiter. Die Technik wird Sakichi Toyoda zugeschrieben und wurde durch Taiichi Ohno als Teil des Toyota-Produktionssystems berühmt. Fünf ist eine Faustregel, keine Zielvorgabe; manchmal brauchen Sie drei, manchmal sieben.

Drei Disziplinen halten die 5-Why-Methode ehrlich. Beantworten Sie jedes „Warum“ mit einem Fakt, nicht mit einem Gefühl. Lassen Sie die Kette sich verzweigen, wenn es zwei echte Antworten gibt. Und hören Sie auf, wenn Sie bei etwas ankommen, das Ihre Organisation steuert und ändern könnte; wer weitergeht, landet meist bei „weil Menschen eben Menschen sind“ oder „wegen des Budgets“, und das hilft niemandem.

Selbst innerhalb von Toyota hat die 5-Why-Methode Kritiker, die sie für komplexe Probleme zu einfach finden. Deshalb kommt sie hier nach dem Ishikawa-Diagramm und den Daten, nicht an deren Stelle.

7. Die Ursache testen, bevor Sie sie beheben

Formulieren Sie die Grundursache als Aussage, die sich widerlegen lässt: „Erstattungen verspäten sich vor allem, weil Fälle ohne Bankreferenz zurückgestellt werden, ohne dass jemand den Kunden kontaktiert.“ Entwerfen Sie dann einen kleinen Test. Beheben Sie die Ursache für ein Team, eine Region oder zwei Wochen und sehen Sie, ob sich das Problem bewegt. Wenn nicht, gehen Sie mit dem Gelernten zurück zu Schritt 5.

Das richtige Werkzeug für das Problem wählen

• 5-Why-Methode für einen einzelnen, klar umrissenen Fehler mit einer klaren Ereigniskette.
• Ishikawa-Diagramm, wenn viele Faktoren beteiligt sein können und Sie die Sicht des ganzen Teams brauchen.
• Pareto-Analyse, wenn Sie viele Fälle haben und wissen müssen, welche Ursachen am meisten zählen.
• Problembaum, wenn das Problem breit, sozial oder organisatorisch ist und Sie Ursachen und Wirkungen in Ebenen sehen müssen.
• Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), wenn Sie Probleme in einem neuen Prozess verhindern wollen, bevor sie auftreten.

Praxisbeispiel

Illustrativ. Ein mittelgroßer Versorger in Kanada erhielt Beschwerden, dass Erstattungen für zu viel bezahlte Rechnungen zu lange dauerten. Die erste Erklärung, in einer Managementrunde vorgebracht, lautete: Das Erstattungsteam ist unterbesetzt.

Die Verantwortliche für Verbesserungen beschrieb das Problem als Fakt: 31 % der Erstattungen im letzten Quartal dauerten länger als zehn Arbeitstage, überwiegend in einer von drei Regionen. Sie verbrachte zwei Vormittage beim Erstattungsteam und verfolgte sechs Fälle von Anfang bis Ende. Eine Ishikawa-Sitzung ergab 27 mögliche Ursachen auf sechs Ästen.

Dann ordnete sie 60 verspätete Fälle zu. Die Pareto-Analyse zeigte, dass 38 davon eines gemeinsam hatten: Die Bankdaten des Kunden waren unvollständig, also wurde der Fall zurückgestellt. Die 5-Why-Kette zu dieser Ursache lautete: zurückgestellt, weil die Bankreferenz fehlte; fehlend, weil das Onlineformular sie nicht verlangte; nicht verlangt, weil das Feld bei der Umstellung des Formulars auf ein neues System optional geworden war; nie bemerkt, weil zurückgestellte Fälle im täglichen Bericht des Teams nicht auftauchten.

Der Test war günstig: das Feld in der Region mit den meisten verspäteten Fällen zur Pflicht machen und zurückgestellte Fälle in den täglichen Bericht aufnehmen. Innerhalb eines Monats sanken die verspäteten Erstattungen in dieser Region deutlich, und die Personalfrage kam nie wieder auf.

Häufige Fehler

• Mit dem Ishikawa-Diagramm im Besprechungsraum beginnen. Ohne Fakten und Beobachtung hält es Meinungen fest, mit einem Diagramm drumherum.
• Die Theorie einer Person den Rahmen setzen lassen. Sammeln Sie Ursachen zuerst still und schriftlich, dann diskutieren Sie.
• Bei „menschlichem Versagen“ aufhören. Menschen machen Fehler in Systemen, die sie zulassen. Fragen Sie, was den Fehler leicht gemacht hat.
• Über die eigene Reichweite hinausgehen. „Wegen der Regulierung“ mag stimmen, aber wenn Sie sie nicht ändern können, hören Sie eine Ebene früher auf, bei dem, was Sie ändern können.
• Nur eine Kette. Wenn sich Ihre 5-Why-Kette nie verzweigt hat, haben Sie wahrscheinlich eine mitwirkende Ursache übersehen.
• Den Sieg ohne Test erklären. Eine Grundursache bleibt eine Hypothese, bis ihre Beseitigung das Problem verringert.
• Aus der Analyse eine Schuldzuweisung machen. Wenn Menschen Schuldzuweisungen erwarten, verbergen sie die Fakten, die Sie brauchen. Sagen Sie zu Beginn klar, dass Sie das System betrachten.

Häufige Fragen

Was sind die Schritte einer Ursachenanalyse? Das Problem mit Fakten definieren, beobachten, wo es auftritt, den Prozess abbilden, mögliche Ursachen breit sammeln, sie mit Daten eingrenzen, die stärksten Ursachen mit „Warum“ zurückverfolgen und die Ursache mit einer kleinen Änderung testen, bevor Sie eine Lösung ausrollen.

Was ist der Unterschied zwischen der 5-Why-Methode und einem Ishikawa-Diagramm? Ein Ishikawa-Diagramm geht in die Breite: Es listet viele mögliche Ursachen in Kategorien auf. Die 5-Why-Methode geht in die Tiefe: Sie folgt einer Ursache bis zu ihrem Ursprung. Nutzen Sie das Ishikawa-Diagramm, um Kandidaten zu finden, und die 5-Why-Methode, um die stärksten zurückzuverfolgen.

Woran erkennen Sie, dass Sie die Grundursache gefunden haben? Wenn es etwas ist, das Sie ändern können, wenn es erklärt, wo und wann das Problem auftritt und wo nicht, und wenn ein kleiner Test, der sie beseitigt, das Problem messbar verkleinert.

Wie es weitergeht

Die vier Leitfäden, die Sie am häufigsten nutzen werden, sind die 5-Why-Methode, das Ishikawa-Diagramm, die Pareto-Analyse und der Problembaum. Sobald Sie die Ursache kennen, machen Sie daraus ein präzises Briefing mit Wie Sie eine Problemstellung formulieren, und den vollständigen Überblick über die Methoden finden Sie in Welche Innovationsmethode passt?.