Innovation in hierarchischen Kulturen: mit der Seniorität arbeiten, nicht an ihr vorbei

In einer hierarchischen Organisation scheitert Innovation, wenn Sie so tun, als gäbe es die Hierarchie nicht. Rituale flacher Teams, unverändert übernommen („In diesem Raum sind alle gleich“), verunsichern Führungskräfte und machen Nachwuchskräfte vorsichtiger, nicht weniger vorsichtig. Was funktioniert, ist, Seniorität bewusst zu nutzen: Lassen Sie die Führung die Frage stellen und die Entscheidung verantworten, und gestalten Sie den mittleren Teil des Prozesses so, dass Ideen entstehen und bewertet werden, bevor jemand weiß, von wem sie stammen.

Was Hierarchie tatsächlich mit Ideen macht

Die meisten Ratschläge zu Innovation sind für Organisationen geschrieben, in denen ein junger Analyst einer Direktorin im Meeting sagen kann, dass der Plan falsch ist. In vielen Organisationen, darunter weite Teile der Golfregion, Teile Asiens und die meisten großen öffentlichen Einrichtungen überall, funktioniert Respekt nicht so. Geert Hofstede nannte diese Dimension Machtdistanz: wie sehr die weniger mächtigen Mitglieder einer Gruppe akzeptieren und erwarten, dass Macht ungleich verteilt ist.

Hohe Machtdistanz ist kein Mangel, der behoben werden muss, bevor Innovation beginnen kann. Sie hat echte Stärken: Einmal getroffene Entscheidungen werden schnell umgesetzt, die Unterstützung von oben hat Gewicht, und die Menschen setzen um, was die Spitze befürwortet hat. Die Probleme sind konkret und vorhersehbar:

• Ideen werden auf dem Weg nach oben gefiltert. Die Leute geben weiter, was die ranghöhere Person ihrer Meinung nach hören will.
• Die erste Meinung von oben beendet die Diskussion. Sobald die ranghöchste Person spricht, richten sich die anderen danach aus.
• Nachwuchskräfte widersprechen nicht öffentlich. Widerspruch findet auf den Fluren statt, nicht im Meeting.
• Scheitern ist persönlich. Ein gescheiterter Test fällt auf die Person zurück, die ihn genehmigt hat, also genehmigt niemand Tests.

Für jedes dieser Probleme lässt sich eine Gestaltung finden, ohne dass jemand auf Status verzichten muss.

Sieben Schritte, die mit der Seniorität arbeiten

1. Die ranghöchste Person verantwortet die Frage, nicht die Antwort

Bitten Sie den Sponsor aus der Führungsebene, die Herausforderung zu formulieren und öffentlich zu sagen, warum sie wichtig ist. Bitten Sie ihn dann ausdrücklich, im Raum keine Lösung vorzuschlagen. Ein kurzer Satz von ihm wirkt gut: „Ich kenne die Antwort darauf nicht. Ich möchte hören, was Sie sehen.“ Wenn die ranghöchste Person ihre Unsicherheit ausspricht, dürfen andere Ideen haben.

2. Ideen still und schriftlich entwickeln

Mündliches Brainstorming in einem hierarchischen Raum bringt die Idee des Chefs hervor, höflich wiederholt. Brainwriting ändert die Reihenfolge: Alle schreiben zuerst, allein, bevor jemand spricht. Die Ideen stehen auf dem Papier, bevor Status sie formen kann. Unser Beitrag zur stillen Ideenfindung erklärt, wie das im Einzelnen funktioniert.

3. Ideen und Namen trennen, bis die Bewertung abgeschlossen ist

Sammeln Sie die schriftlichen Ideen ein, mischen Sie sie und präsentieren Sie sie ohne Namen. Bewerten oder abstimmen lassen Sie, bevor Sie offenlegen, wer was vorgeschlagen hat. Wenn Sie Dot Voting einsetzen, lassen Sie die Führungskräfte zuletzt abstimmen oder alle gleichzeitig, damit niemand den Punkten der Direktorin folgt. Eine gewichtete Entscheidungsmatrix mit vorab vereinbarten Kriterien hilft zusätzlich: Die Leute streiten über Kriterien statt übereinander.

4. Widerspruch eine Rolle geben, damit sich niemand freiwillig melden muss

In einer Hierarchie ist es ein persönliches Risiko, einer ranghöheren Person zu widersprechen. Machen Sie es stattdessen zur Aufgabe. Führen Sie ein Pre-Mortem durch („Wir sind ein Jahr weiter, und das ist gescheitert. Warum?“), bei dem alle den Auftrag haben, Schwächen zu finden. Oder benennen Sie ein wechselndes „Red Team“ aus zwei Personen, deren Aufgabe in dieser Sitzung ist, herauszufinden, was nicht stimmt. Sie tun, worum sie gebeten wurden, und sind nicht respektlos.

5. Schlechte Nachrichten über Strukturen leiten, nicht über Mut

Verlassen Sie sich nicht darauf, dass Nachwuchskräfte einer Direktorin sagen, dass ein Pilot scheitert. Richten Sie regelmäßige Checkpoints ein, an denen die Belege anhand von Kriterien geprüft werden, die zu Beginn festgelegt wurden. Ein Challenge Panel aus angesehenen, unabhängigen Prüferinnen und Prüfern kann sagen, was ein Teammitglied nicht sagen kann. Die Botschaft kommt aus dem Prozess und kostet niemanden sein Ansehen.

6. Unterstützung von oben früh und im Kleinen sichtbar machen

In hierarchischen Organisationen achten die Menschen darauf, was die Spitze tatsächlich tut. Eine Führungskraft, die dreißig Minuten bei einem Test mit echten Nutzerinnen und Nutzern verbringt, sendet ein stärkeres Signal als eine Strategierede. Bitten Sie Sponsoren um kleine, sichtbare Handlungen: an einer Demo teilnehmen, dem Team eine Frage stellen, eine Abbruchentscheidung ohne Schuldzuweisung genehmigen.

7. Die Seniorität den Kreis schließen lassen

Hierarchie ist gut in einer Sache, mit der Innovationsteams oft Mühe haben: eine Entscheidung durchzusetzen. Sobald Ideen fair entwickelt und bewertet wurden, bringen Sie die Entscheidung mit einer klaren Empfehlung und den Belegen zurück zur verantwortlichen Führungskraft. Ihre Entscheidung bewegt dann die Organisation. Sie haben die Hierarchie an beiden Enden genutzt und die Mitte geschützt.

Durchgespieltes Beispiel (Zur Veranschaulichung)

Ein nationales Bahnunternehmen in Mitteleuropa bat seine Bahnhofsteams um Ideen, um die Schlangen an den Fahrkartenschaltern zu verkürzen. Die erste Runde war eine Mitarbeiterversammlung unter Leitung des Regionaldirektors. Jede Idee, die im Raum genannt wurde, war eine Variante derjenigen, die er in seiner Eröffnung erwähnt hatte. Später sagten Mitarbeitende, sie hätten bessere Ideen gehabt, ihm aber nicht widersprechen wollen.

Die zweite Runde wurde neu gestaltet. Der Direktor eröffnete mit drei Minuten dazu, warum die Schlangen wichtig sind, und sagte, er habe keine Antwort. Dann verließ er den Raum. Die Teams nutzten zwanzig Minuten lang Brainwriting, die Ideen wurden ohne Namen abgetippt, und ein gemischtes Gremium bewertete sie anhand von vier Kriterien, die der Direktor vorab genehmigt hatte. Die am höchsten bewertete Idee, die Verlängerung von Zeitkarten auf Tablets des Bahnhofspersonals direkt am Bahnsteig abzuwickeln, kam von einer Teilzeitkraft am Fahrkartenschalter. Der Direktor kehrte zurück, hörte die fünf besten Ideen samt Belegen, wählte zwei für einen Test aus und gab vor dem ganzen Team bekannt, dass die Schalterkraft einen der Tests mitleiten würde.

Der Direktor hat auf nichts verzichtet. Er hat die Frage gestellt, die Kriterien genehmigt und die Entscheidung getroffen. Er war lediglich in dem Teil abwesend, in dem seine Anwesenheit geschadet hätte.

Was Sie tun sollten – und was nicht

Tun

• Den Sponsor aus der Führungsebene vorab genau darüber briefen, wann er spricht und wann er sich zurückhält.
• In jeder Ideensitzung erst schreiben, dann sprechen.
• Namen verbergen, bis die Ideen bewertet sind.
• Widerspruch zu einer benannten Rolle oder einer strukturierten Übung machen.
• Entscheidungen mit Belegen und einer Empfehlung zur verantwortlichen Führungskraft zurückbringen.

Lassen

• Nicht verkünden: „In diesem Raum gibt es keine Hierarchie.“ Alle wissen, dass es sie gibt, und die Behauptung macht die Leute vorsichtiger.
• Nicht die ranghöchste Person die Ideenfindung moderieren lassen.
• Nachwuchskräfte nicht auffordern, „mutig zu sein“ und öffentlich zu widersprechen. Ändern Sie die Struktur, nicht die Person.
• Dem Sponsor keine Entscheidung wegnehmen, um eine Idee zu schützen. Sie gewinnen vielleicht die Idee und verlieren den Sponsor.
• Höflichkeit nicht mit Zustimmung verwechseln. Prüfen Sie, was die Leute schreiben, nicht nur, was sie sagen.

Wenn die Hierarchie das eigentliche Hindernis ist

Manchmal liegt das Problem nicht im Prozess, sondern bei einer einzelnen Führungskraft, die alles ablehnt, was nicht von ihr stammt. Struktur hilft, kann das aber nicht vollständig lösen. Arbeiten Sie in solchen Fällen direkt an der Beziehung zum Sponsor: Bringen Sie Belege von Nutzerinnen und Nutzern statt Meinungen von Mitarbeitenden, rahmen Sie Ideen entlang der erklärten Ziele des Sponsors und suchen Sie einen zweiten Sponsor auf derselben Ebene. Unser Beitrag dazu, wie Sie die Führungsebene für eine Idee gewinnen, behandelt das, und Mittlere Führungskräfte: die stillen Blockierer die Ebene darunter.

Häufige Fragen

Können hierarchische Organisationen innovativ sein? Ja. Hierarchie bremst die Ideenentwicklung, wenn man sie sich selbst überlässt, beschleunigt aber Entscheidungen und Umsetzung. Schützen Sie die Phasen der Ideenentwicklung und Bewertung vor Statuseffekten, dann wird die Hierarchie in der Entscheidungsphase zum Vorteil.

Wie bringe ich Nachwuchskräfte dazu, vor ihren Vorgesetzten Ideen zu teilen? Bitten Sie sie nicht, als Erste zu sprechen. Lassen Sie alle ihre Ideen allein aufschreiben, sammeln Sie sie ohne Namen ein und diskutieren Sie die Ideen statt der Personen. Nachwuchskräfte teilen mehr, wenn ihr Name erst nach der Bewertung mit der Idee verbunden wird.

Sollte der Chef am Innovationsworkshop teilnehmen? Zur Eröffnung, um die Frage zu rahmen, und wieder zur Entscheidung. Für die Ideenentwicklung dazwischen führt die Abwesenheit oder das Schweigen der ranghöchsten Person meist zu besseren Ideen.

Wie es weitergeht

Für die Sitzung selbst beginnen Sie mit Brainwriting und einem Pre-Mortem; für die Bewertung nutzen Sie eine gewichtete Entscheidungsmatrix; für die laufende Überprüfung ein Challenge Panel. Für das Gesamtbild lesen Sie Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen.