Innovation in einer Behörde starten: die ersten 90 Tage

In einer Behörde sollten die ersten 90 Tage ein schriftliches Mandat sichern, eine sichtbare Verbesserung an einem echten Service liefern und die Belege und Routinen hinterlassen, mit denen die Arbeit weitergeht, auch wenn die erste treibende Kraft weiterzieht. Widmen Sie den ersten Monat dem Mandat und der Wahl des Problems, den zweiten dem Verstehen und Testen, den dritten dem Entscheiden, Dokumentieren und der Planung der nächsten Runde. Beginnen Sie nicht damit, ein Lab aufzubauen, ein Strategiepapier zu schreiben oder ein Ideenportal einzurichten.

Im Zentrum steht weiterhin die 30-Tage-Schleife aus Innovation im Team starten. Die Verwaltung braucht nur mehr drumherum: klarere Zuständigkeiten, einen sorgfältigeren Umgang mit Risiken und eine Dokumentation, die Prüfern, Bewertungsstellen und einer künftigen Leitung standhält.

Warum die Verwaltung einen anderen Start braucht

Öffentliche Einrichtungen sind nicht weniger innovationsfähig, aber sie arbeiten unter besonderen Bedingungen. Entscheidungen durchlaufen Freigabeketten. Ausgaben folgen dem Vergaberecht. Pläne werden jährlich festgelegt. Scheitern kann öffentlich werden. Mitarbeitende wechseln zwischen Behörden, und das Wissen geht mit ihnen. Und viele Behörden werden – jetzt oder künftig – an ihrer Innovationsleistung gemessen, durch nationale Programme oder internationale Normen wie ISO 56001:2024, die erste zertifizierbare Anforderungsnorm für ein Innovationsmanagementsystem.

Das Observatory of Public Sector Innovation der OECD beschreibt vier Facetten der Innovation im öffentlichen Sektor: verbessernd, missionsorientiert, adaptiv und antizipierend. Zielen Sie in den ersten 90 Tagen klar auf die verbessernde Innovation: einen Service besser machen, den Menschen bereits nutzen. In dieser Facette werden Ergebnisse innerhalb eines Quartals sichtbar – und sichtbare Ergebnisse verschaffen Ihnen das Mandat für die anderen drei.

Vor dem ersten Tag: was Sie vorbereiten

• Einen Sponsor ab Ebene der stellvertretenden Leitung, der das Mandat unterschreibt und an drei kurzen Zwischenterminen teilnimmt (jeweils am Monatsende).
• Eine Vorauswahl von drei möglichen Problemen, abgeleitet aus Beschwerden, Servicedaten oder Hinweisen von Mitarbeitenden an der Front – jedes zu einem Service, den die Behörde selbst verantwortet.
• Einen Überblick über die Regeln. Ein Gespräch mit Vergabe, Recht und IT darüber, was ein kleiner Test ohne formale Genehmigung darf und was nicht. Die meisten Behörden erlauben mehr, als man annimmt – solange kein Geld ausgegeben wird und keine Daten das System verlassen.
• Kalender. Ein Kernteam aus vier bis sechs Personen mit einem Tag pro Woche, der zwölf Wochen lang schriftlich geschützt ist.

Monat 1 (Tag 1–30): Mandat und Problem

Woche 1: das Mandat. Schreiben Sie ein einseitiges Mandat, das der Sponsor unterzeichnet. Es nennt den Problembereich, das Team, den zeitlichen Rahmen, was das Team ohne weitere Genehmigung testen darf, und dass Tag 90 mit einer Empfehlung endet, nicht mit einem Launch. Legen Sie mit einer RACI-Matrix fest, wer entscheidet, wer konsultiert und wer informiert wird. Eine unterschriebene Seite schützt das Team, wenn sich in Woche sechs die Prioritäten verschieben.

Woche 2: das Umfeld. Erstellen Sie für jedes der drei möglichen Probleme eine Stakeholder-Map: Leistungsempfänger, Mitarbeitende an der Front, andere Abteilungen, andere Behörden, Aufsichtsstellen. Notieren Sie, wer eine Änderung blockieren könnte.

Woche 3: ein Problem auswählen. Bewerten Sie die drei Kandidaten gemeinsam mit dem Sponsor in einer gewichteten Entscheidungsmatrix nach vorab vereinbarten Kriterien: wie stark die Leistungsempfänger es spüren, ob die Behörde die Lösung selbst in der Hand hat, ob ein Test im Rahmen der Regeln möglich ist und wie sichtbar eine Verbesserung wäre. Wählen Sie eines aus.

Woche 4: das Zuhören vorbereiten. Vereinbaren Sie acht bis zehn Gespräche mit Leistungsempfängern und Mitarbeitenden an der Front und planen Sie eine Service Safari: Teammitglieder nutzen den Service selbst, so wie es Bürgerinnen und Bürger tun.

Ergebnis: unterschriebenes Mandat, RACI-Matrix, ausgewähltes Problem mit Begründung, Rechercheplan. Zwischentermin 1 mit dem Sponsor: 30 Minuten.

Monat 2 (Tag 31–60): verstehen und testen

Woche 5–6: Recherche. Führen Sie Stakeholder-Interviews und die Service Safari durch. Befragen Sie neben den Leistungsempfängern auch die Mitarbeitenden an der Front; sie wissen, wo die Umwege liegen. Erstellen Sie eine Experience Map des Service, wie er tatsächlich funktioniert – nicht, wie das Verfahrenshandbuch ihn beschreibt.

Woche 7: fassen und entwickeln. Leiten Sie aus der Map zwei oder drei Wie-könnten-wir-Fragen ab. Führen Sie ein Brainwriting durch, damit die Ideen aufgeschrieben sind, bevor eine Führungskraft spricht. Wählen Sie zwei Ideen, die in die Testregeln des Mandats passen.

Woche 8: testen. Bauen Sie Papierprototypen: ein überarbeitetes Formular, einen neuen Benachrichtigungstext, einen geänderten Gesprächsleitfaden am Schalter. Testen Sie mit mindestens fünf Leistungsempfängern. Halten Sie den Test klein, umkehrbar und auf eine Dienststelle oder einen Kanal begrenzt.

Ergebnis: Recherchenotizen, Experience Map, zwei getestete Ideen mit Ergebnissen. Zwischentermin 2 mit dem Sponsor: Zeigen Sie, was Sie gesehen haben – keine Folien darüber.

Monat 3 (Tag 61–90): entscheiden, dokumentieren, weitermachen

Woche 9: Belastungstest. Führen Sie zur stärkeren Idee ein Pre-Mortem durch: Stellen Sie sich vor, sie ist in einem Jahr gescheitert, und listen Sie die Gründe auf. In der Verwaltung gehören zu den Antworten meist eine fehlende Systemanpassung, eine nicht einbezogene fachlich zuständige Stelle oder eine Änderung, die an einer einzigen Person hing.

Woche 10: verfeinern und die Übergabe planen. Überarbeiten Sie die Idee und benennen Sie dann die operativ verantwortliche Stelle, die sie im Fall einer Genehmigung betreibt. Eine Änderung, die das Innovationsteam selbst weiterbetreibt, ist keine Übergabe. Siehe Vom Lab in den Betrieb: die Übergabe, die niemand plant.

Woche 11: die Dokumentation zusammenstellen. Stellen Sie eine Nachweisakte zusammen: das Mandat, die Problemauswahl samt Kriterien, Recherchenotizen, die Experience Map, die Tests und ihre Ergebnisse, die Entscheidung und wer was beigetragen hat. Genau danach fragen Bewertungsstellen und die nächste Leitung. Sie laufend aufzubauen kostet wenig; sie später zu rekonstruieren ist mühsam.

Woche 12: entscheiden und kommunizieren. Ein Entscheidungstreffen mit dem Sponsor: einführen, den Test verlängern oder aufhören. Danach ein Stakeholder-Kommunikationsplan, damit die beteiligten Abteilungen das Ergebnis vom Team erfahren und nicht über den Flurfunk. Schließen Sie mit einer Retrospektive ab und wählen Sie das nächste Problem aus der ursprünglichen Vorauswahl.

Ergebnis: eine Entscheidung, eine benannte operativ verantwortliche Stelle, eine Nachweisakte und das Problem für den nächsten Zyklus. Zwischentermin 3: Der Sponsor bestätigt die nächsten 90 Tage.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Lassen Sie das Mandat unterschreiben, bevor die Recherche beginnt.
• Wählen Sie für den ersten Zyklus ein Problem, das Ihre Behörde selbst in der Hand hat.
• Klären Sie mit Vergabe, Recht und IT, was ein Test darf, bevor Sie es brauchen.
• Halten Sie laufend fest, wer was beigetragen hat. Anerkennung zählt umso mehr, je ausgeprägter die Hierarchie ist.
• Benennen Sie die operativ verantwortliche Stelle vor der Entscheidung, nicht danach.

Lassen

• Beginnen Sie nicht mit einem Lab, einem Gebäude oder einer Branding-Übung.
• Starten Sie im ersten Monat keine organisationsweite Ideenkampagne.
• Wählen Sie nicht als Erstes ein behördenübergreifendes Problem. Heben Sie es auf, bis Sie Erfolge vorweisen können; siehe Innovation in Ökosystemen.
• Präsentieren Sie Ergebnisse nicht nur als Folien. Zeigen Sie die Formulare, die Zitate, die Prototypen.
• Lassen Sie die Nachweise nicht liegen, bis eine Bewertung angekündigt wird.

Beispiel

Illustrativ: eine erfundene Organisation, nur zur Erläuterung.

Eine nationale Zulassungsbehörde in einer europäischen Hauptstadt bittet ihre neue Leiterin für Serviceverbesserung, „mit Innovation anzufangen“. Sie hat kein eigenes Budget und vier motivierte Kolleginnen und Kollegen.

Im ersten Monat unterzeichnet der stellvertretende Direktor ein einseitiges Mandat, das Tests an Formulierungen, Formularen und Gesprächsleitfäden in einer Regionalstelle erlaubt. Von drei möglichen Problemen favorisiert die Matrix eines: Anträge auf eine Berufszulassung werden oft wegen fehlender Unterlagen abgelehnt, und die Antragsteller müssen von vorn beginnen.

Im zweiten Monat interviewt das Team neun Antragsteller und vier Sachbearbeiterinnen und stellt selbst einen Zulassungsantrag. Die Experience Map zeigt: Die Liste der Unterlagen ist korrekt, aber auf Seite drei eines Merkblatts versteckt. Brainwriting bringt 35 Ideen; zwei passen in das Mandat. Das Team testet zwei Wochen lang in einer Dienststelle eine einseitige Checkliste und eine kurze Bestätigungsnachricht, die nach dem Einreichen verschickt wird. Die Antragsteller finden die Checkliste hilfreich; die Nachricht verwirrt einige.

Im dritten Monat warnt das Pre-Mortem, dass die Checkliste veraltet, sobald sich Vorschriften ändern. Das Team benennt das Fachreferat als verantwortlich, damit Aktualisierungen mit jeder Regeländerung erfolgen. Der stellvertretende Direktor genehmigt die Einführung der Checkliste in allen Dienststellen und einen zweiten Zyklus für die Nachricht. Die Nachweisakte geht an das Qualitätsteam der Behörde.

Häufige Fragen

Wie startet man Innovation in einer öffentlichen Organisation? Sichern Sie sich ein kurzes schriftliches Mandat einer hochrangigen Führungskraft, wählen Sie ein Serviceproblem, das Ihre Behörde selbst verantwortet, und durchlaufen Sie einen 90-Tage-Zyklus aus Recherche, kleinen Tests und einer klaren Entscheidung – und dokumentieren Sie dabei alles. Strukturen wie Labs bauen Sie erst auf, wenn Sie Ergebnisse haben.

Brauchen wir eine Innovationseinheit, bevor wir anfangen? Nein. Für die ersten Zyklen reicht ein kleines, bereichsübergreifendes Team mit geschützter Zeit und einem unterschriebenen Mandat. Eine Einheit ist sinnvoll, sobald es einen stetigen Strom an Arbeit zu unterstützen gibt. Siehe „Wir brauchen zuerst eine Innovationsabteilung.“ Warum das nicht stimmt.

Wie belegen wir Innovationsergebnisse gegenüber Leitung und Bewertungsstellen? Führen Sie pro Zyklus eine Nachweisakte: das Mandat, warum das Problem gewählt wurde, was Sie gehört, was Sie getestet haben, was passiert ist, was entschieden wurde und wer beigetragen hat. Echte Arbeitsergebnisse überzeugen mehr als zusammenfassende Kennzahlen.

Wie es weitergeht

Die Leitfäden hinter diesem Plan sind RACI-Matrix, Service Safari, gewichtete Entscheidungsmatrix und Pre-Mortem. Lesen Sie den Ausgangspunkt dieses Bereichs, Innovation im Team starten, und wenn Sie bereit für einen eigenen Raum sind, Ein Innovationslab in einer Behörde aufbauen.