5 Dinge, die gute Innovationsführungskräfte tun – und über die niemand spricht

Herausragende Innovationsführungskräfte sind selten diejenigen mit den meisten Ideen oder der besten Keynote. Sie unterscheiden sich durch leisere Gewohnheiten: Sie verbringen mehr Zeit mit dem Problem als mit der Lösung, sie sprechen zuletzt, sie schauen sich die Dinge selbst an, sie legen fest, wann Schluss ist, bevor überhaupt etwas beginnt, und sie würdigen andere in Runden, die ihr Team nie betritt. Nichts davon steht in einem typischen Führungsmodell, und alles lässt sich ab nächster Woche üben.

Dieser Beitrag gehört zu einer Reihe über Führung und Kultur. Für das Gesamtbild beginnen Sie am besten mit Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen.

Die fünf Gewohnheiten

1. Sie bleiben länger beim Problem als bei den Ideen.

Die meisten Führungskräfte lassen sich zu den Lösungen ziehen, weil dort die Energie ist. Wer Teams hat, die liefern, macht das Gegenteil: Er fragt immer wieder, ob das Team das richtige Problem löst, für die richtigen Menschen, auf der richtigen Ebene. Ein Team, das mit „Wir brauchen eine App für Terminbuchungen“ startet, hat bereits drei Fragen übersprungen: Wer hat Schwierigkeiten, womit genau, und warum gerade jetzt?

Statt direkt zu Ideen zu springen: Bevor ein Team irgendetwas entwickelt, fordern Sie eine Seite an, die das Problem beschreibt, wer es hat, welche Belege zeigen, dass es real ist, und was anders wäre, wenn es gelöst wäre. Ein Problembaum hilft, Ursachen von Symptomen zu trennen. Kann das Team die Seite nicht füllen, ist die Arbeit noch nicht reif für Ideen. Sie in dieser Phase zurückzuschicken kostet eine Woche; sie nach einem Pilotprojekt zurückzuschicken kostet ein Jahr.

2. Sie sprechen zuletzt.

In den meisten Organisationen wird die erste Meinung der ranghöchsten Person zum Ergebnis des Meetings. Die Leute widersprechen nicht offen; sie passen sich an. Führungskräfte, die das wissen, halten ihre Sicht zurück, bis die anderen gesprochen haben, und wenn sie dann sprechen, stellen sie eher eine Frage, als eine Antwort zu geben.

Amy Edmondson von der Harvard Business School, deren Forschung zu psychologischer Sicherheit in Teams als Standardreferenz gilt, beschreibt es als Teil der Führungsrolle, zur Beteiligung einzuladen: echte Fragen zu stellen und deutlich zu machen, dass Beiträge gebraucht werden. In einem Review heißt das, mit „Was beunruhigt Sie daran?“ zu beginnen und die Stille auszuhalten. Es heißt auch, wahrzunehmen, wer noch nichts gesagt hat, und diese Person direkt und namentlich anzusprechen, so, dass die Antwort leichtfällt. Wenn Sie dafür eine Struktur möchten, funktioniert stilles Schreiben vor der Diskussion gut (siehe Erst still, dann gemeinsam: Ideenfindung).

Was Sie vermeiden sollten: „Mir gefällt das, aber was meinen Sie?“ Damit haben Sie die Frage bereits beantwortet.

3. Sie schauen sich die Dinge selbst an.

Berichte glätten die Wirklichkeit. Ein Dashboard mit „durchschnittliche Bearbeitungszeit: sechs Tage“ verbirgt die Kundin, die vierzig Tage gewartet hat, das Formular, das niemand versteht, und den Workaround, mit dem die Mitarbeitenden durch den Tag kommen. Führungskräfte, die nah an der Front bleiben, entscheiden besser, welche Experimente zählen.

Was Sie tun können: Nutzen Sie einmal im Monat zwei Stunden lang Ihren eigenen Service so, wie es eine Kundin tun würde, oder setzen Sie sich zu den Mitarbeitenden, die ihn erbringen. Eine Service Safari gibt dem eine Struktur. Kündigen Sie sich nicht an, reparieren Sie nichts an Ort und Stelle und notieren Sie, was Sie überrascht hat. Bringen Sie dann eine Beobachtung ins nächste Teammeeting mit, als Frage, nicht als Anweisung. Teams merken, wenn eine Führungskraft das gesehen hat, woran sie arbeiten, und die Qualität des Gesprächs verändert sich.

4. Sie legen fest, wann Schluss ist, bevor etwas beginnt.

Innovationsprojekte scheitern selten in einem einzigen Moment. Sie driften: Ein Pilot wird verlängert und noch einmal verlängert, weil niemand vorab entschieden hat, wie „funktioniert nicht“ aussieht. Wenn es dann jemand ausspricht, fühlt sich das Beenden wie ein Urteil über die Beteiligten an.

Gute Führungskräfte legen Abbruchkriterien zu Beginn fest, solange noch niemand am Projekt hängt. Bevor ein Test startet, vereinbaren Sie drei Dinge: was wir lernen wollen, welches Ergebnis uns sagt, weiterzumachen, und welches Ergebnis uns sagt, aufzuhören. Schreiben Sie es auf. Ein einfaches Format für einen Hypothesentest genügt. Ein Pre-Mortem, Gary Kleins Technik, bei der man sich vorstellt, das Projekt sei bereits gescheitert, und fragt, warum, bringt die Risiken ans Licht, die es zu beobachten lohnt.

Wenn das Abbruchergebnis eintritt, ist die Entscheidung schon gefallen, und niemand muss sein Gesicht verlieren. Dadurch wird es möglich, oft zu stoppen, und genau das hält Kapazität für die nächste gute Idee frei. (Wie Sie ein Projekt gut abschließen, wenn die Entscheidung gefallen ist, lesen Sie in Wie man ein Projekt gut beendet.)

5. Sie würdigen andere in Runden, die ihr Team nie betritt.

Innovationsteams sind auf Menschen angewiesen, die nicht zum Team gehören: den Finanzanalysten, der einen Weg gefunden hat, einen Test zu finanzieren, die Betriebsleiterin, die einen Pilot in ihrer Schicht laufen ließ, die Nachwuchsforscherin, deren Interviewnotizen die Richtung verändert haben. Die meisten dieser Beiträge sind für die oberste Führungsebene unsichtbar.

Herausragende Innovationsführungskräfte tragen diese Namen nach oben. Im Vorstand sagen sie: „Das ist gelungen, weil Sara aus dem Finanzbereich die Budgetposition gefunden hat und Khalids Team eine Woche lang seinen Schichtplan umgestellt hat.“ Das kostet nichts und bewirkt dreierlei: Es schafft Wohlwollen bei den Menschen, deren Mitwirkung Sie wieder brauchen werden, es zeigt der Organisation, dass Beiträge gesehen werden, und es schützt das Team vor dem Verdacht, Innovation sei ein geschlossener Club.

Was Sie tun können: Führen Sie pro Initiative eine laufende Notiz, wer was beigetragen hat. Eine RACI-Matrix klärt die Rollen im Voraus; die Notiz hält fest, was tatsächlich passiert ist. Nutzen Sie sie jedes Mal, wenn Sie nach oben berichten. Bringen Sie die Beitragenden nie in eine Rangfolge; nennen Sie sie einfach und sagen Sie, was sie getan haben.

Ein Beispiel

Zur Veranschaulichung. Die Leiterin der digitalen Services an einer mittelgroßen Universität in Australien übernimmt ein Team, das in einem Jahr drei Prototypen gebaut hat, von denen keiner bei den Studierenden angekommen ist. Statt auf einen vierten zu drängen, bittet sie das Team, für jeden Prototyp eine Seite zu dem Problem zu schreiben, das er lösen sollte. Zwei der Seiten sind dünn.

Sie verbringt einen Vormittag in der Warteschlange des Studierendenservice und stellt fest, dass sich die meisten Fragen um einen einzigen Schritt der Einschreibung drehen und nicht um die breite „Student Experience“, für die das Team gestaltet hatte. Sie bringt das als Frage zurück. Das Team formuliert das Problem neu, vereinbart einen vierwöchigen Test mit klaren Abbruchkriterien und bittet das Team des Studierendensekretariats, ihn in seiner arbeitsreichsten Woche durchzuführen.

Der Test funktioniert gut genug, um weiterzumachen. In der nächsten Sitzung der Hochschulleitung nennt sie die Leiterin des Sekretariats und zwei studentische Freiwillige, bevor sie ihr eigenes Team nennt. Innerhalb eines Semesters fragen zwei weitere Fakultäten an, ob sie ähnliche Tests mit ihrem Team durchführen können.

Was Sie tun sollten – und was nicht

Tun

• Arbeit in der Problemphase zurückschicken, solange es günstig ist.
• Die Frage stellen und dann warten. Notfalls bis zehn zählen.
• Den Service oder Prozess jeden Monat selbst erleben.
• Abbruchkriterien aufschreiben, bevor ein Test beginnt.
• Beitragende nennen, auch die außerhalb des Teams, jedes Mal, wenn Sie nach oben berichten.

Lassen

• Ein Review mit der eigenen Meinung eröffnen.
• Sich nur auf Dashboards und Zusammenfassungen verlassen, um ein Problem zu verstehen.
• Einen Pilot verlängern, ohne zu entscheiden, was er jetzt beweisen soll.
• Das Beenden als Versagen der Beteiligten behandeln.
• Anerkennung in eine Rangliste verwandeln. Namen zu nennen genügt.

Häufige Fragen

Welche Fähigkeiten braucht eine Innovationsführungskraft? Weniger kreative Fähigkeiten, als viele erwarten, und mehr Urteilsvermögen: Probleme gut zu rahmen, gute Fragen zu stellen, zu entscheiden, wann Schluss ist, und die Beziehungen aufzubauen, die Experimente im laufenden Betrieb möglich machen. Das meiste davon lässt sich durch Übung lernen.

Unterscheidet sich Innovationsführung von normaler Führung? Die Grundlagen sind dieselben, aber das Gewicht verschiebt sich. Operative Führung belohnt Sicherheit und Beständigkeit. Innovationsführung verlangt, mit Nichtwissen umgehen zu können, und die Disziplin, Unsicherheit in kleine, überprüfbare Fragen zu verwandeln statt in große, riskante Wetten.

Wie kann ich Innovation führen, wenn ich keine leitende Position habe? Die meisten dieser Gewohnheiten brauchen keine Befugnisse. Sie können Probleme sorgfältig rahmen, Fragen stellen, bevor Sie Ihre Sicht äußern, an die Front gehen und Beitragende nennen. Wenn Sie Rückendeckung von oben brauchen, lesen Sie Wie Sie die Führungsebene für eine Idee gewinnen, und dazu, wie Sie Ihre Zeit einteilen, Die Woche einer Innovationsführungskraft.

Wie es weitergeht

Drei Methodenleitfäden unterstützen diese Gewohnheiten direkt: der Problembaum, um beim Problem zu bleiben, die Service Safari, um sich selbst ein Bild zu machen, und das Pre-Mortem, um vorab zu vereinbaren, was schiefgehen könnte. Mehr finden Sie in den Methodenleitfäden.