Warum Ihr Workshop mit Fotos von Haftnotizen endete

Eine Wand voller Haftnotizen sieht aus wie das Ergebnis eines guten Workshops. Meist ist sie das Rohmaterial für einen, der noch nicht fertig ist. Die Überzeugung „Wir haben alles festgehalten, den Sinn machen wir uns später“ ist der Grund, warum so viele Sitzungen in einem Handy-Fotoalbum und einer Zusammenfassung enden, die niemand liest. Die Lösung: Sinnstiftung und Entscheidung finden im Raum statt, solange die Menschen, die die Zettel geschrieben haben, noch da sind, um sie zu erklären.

Die Überzeugung, fair dargestellt

Die Argumente für das Foto sind nachvollziehbar. Workshops sind anstrengend. Synthese braucht Zeit und Ruhe. Ein kleines Team kann die Zettel hinterher sauber clustern, einen ordentlichen Bericht schreiben und ihn an alle schicken. Um 16 Uhr übereilt Schlüsse zu ziehen, birgt die Gefahr oberflächlichen Denkens. Besser alles festhalten und in Ruhe nachdenken.

Einiges davon stimmt. Eine gründliche Analyse von Forschungsdaten, etwa hundert Interviewzitaten, braucht tatsächlich Zeit außerhalb des Raums. Aber die meisten Workshops erzeugen keine Forschungsdaten. Sie erzeugen Optionen und Meinungen, aus denen Entscheidungen werden müssen. Und dafür hat „später“ drei Probleme.

Warum „Den Sinn machen wir uns später“ scheitert

Die Bedeutung geht mit den Menschen. Eine Haftnotiz ist ein verdichteter Gedanke. „Infos zur Warteschlange!!“ bedeutet für die Person, die es geschrieben hat, etwas ganz Bestimmtes – und für den Analysten, der es am Donnerstag liest, fast nichts. Sobald der Raum leer ist, interpretiert das Synthese-Team Fragmente, und diese Interpretation driftet in Richtung dessen, was es ohnehin schon glaubte.

Niemand ist für das Ergebnis verantwortlich. Im Raum waren zwölf Personen. In der Nachbereitung ist es eine müde Moderatorin. Der Bericht kommt zwei oder drei Wochen später – bis dahin ist die Energie verflogen, die Prioritäten haben sich verschoben, und die Menschen, die im Raum waren, erkennen ihre eigenen Ideen darin nicht mehr wieder.

Eine Zusammenfassung ist keine Entscheidung. Die meisten Workshop-Berichte beschreiben, was diskutiert wurde. Wenige halten fest, was entschieden wurde, von wem und was am Montag passiert. Ein Bericht, der sagt „Die Gruppe hat fünf Themen identifiziert“, lässt jeder Leserin und jedem Leser die Freiheit, weiterzumachen wie bisher.

Es gibt auch einen leiseren Preis. Wenn Menschen sehen, wie ihre Beiträge in einem Foto verschwinden, lernen sie, dass Workshops Theater sind. Beim nächsten Mal bringen sie weniger ein. Über ein Jahr hinweg setzt sich so das Muster fest, das wir in Warum Innovationskultur nach dem Auftaktevent stirbt beschreiben.

Was stattdessen funktioniert

1. Legen Sie fest, wofür die Wand da ist, bevor Sie sie füllen

Jede Wand mit Zetteln sollte eine Aufgabe haben: Muster finden, Optionen auswählen oder Risiken sichtbar machen. Können Sie nicht sagen, welche, endet es mit einem Haufen. Schreiben Sie die Aufgabe oben an die Wand. Der Grundlagenbeitrag Wie Sie einen Workshop moderieren, der mit Entscheidungen endet zeigt, wie Sie den ganzen Tag rückwärts von der Entscheidung her planen.

2. Stiften Sie Sinn im Raum, mit den Urhebern

Erstellen Sie das Affinitätsdiagramm gemeinsam statt hinterher. Die Methode geht auf die KJ-Methode von Jiro Kawakita zurück, die in den 1960er-Jahren in Japan entstand, und ihr Wert entsteht dadurch, dass Menschen darüber streiten, was zusammengehört. Bitten Sie die Urheber, ihre Zettel laut vorzulesen, während sie sie platzieren. Beschriften Sie Cluster mit einem ganzen Satz, der eine Aussage trifft („Neukunden wissen nicht, wie lange sie warten werden“), nicht mit einem Themenwort („Warten“).

3. Machen Sie aus Clustern Aussagen, nach denen Sie handeln können

Ein Cluster ist noch keine Entscheidung. Machen Sie aus den stärksten zwei oder drei ein Point-of-View-Statement: wer betroffen ist, was diese Menschen brauchen und welche Erkenntnis erklärt, warum. Wählt die Gruppe zwischen vielen möglichen Antworten, verknüpft ein Opportunity Solution Tree – eine Struktur, die die Produktcoachin Teresa Torres bekannt gemacht hat – jede Idee mit dem Ergebnis, dem sie dient; schwache Ideen lassen sich so leicht aussortieren.

4. Erst auswählen, dann zuweisen

Sortieren Sie, was übrig bleibt, mit einer Impact-Effort-Matrix oder anhand zuvor vereinbarter Kriterien. Dann weisen Sie zu. Jeder ausgewählte Punkt bekommt einen Verantwortlichen, einen ersten Schritt und einen Termin. Reicht die Verantwortung über Teamgrenzen hinweg, verhindert eine fünfminütige RACI-Matrix die Lücke „Ich dachte, du kümmerst dich darum“.

5. Fotografieren Sie das Entscheidungsprotokoll, nicht die Wand

Wenn Sie ein Foto machen, dann von der Tabelle mit Entscheidungen, Verantwortlichen und Terminen. Verschicken Sie diese Tabelle innerhalb von 24 Stunden. Die bereinigte Erfassung aller Zettel kann folgen, aber sie ist ein Archiv, nicht das Ergebnis. Die Checkliste für Moderatoren zeigt, was Sie wann verschicken.

6. Schließen Sie den Kreis mit den Beitragenden

Sagen Sie den Teilnehmenden eine Woche später, was aus ihren Ideen geworden ist – auch aus denen, die gestrichen wurden, und warum. Ein kurzes Feedback-Capture-Grid am Ende der Sitzung (was funktioniert hat, was sich ändern sollte, Fragen, neue Ideen) liefert Ihnen außerdem Material, um den nächsten Workshop zu verbessern.

Ein Beispiel aus der Praxis: das Wohnungsteam einer Stadtverwaltung

Illustrativ. Das Wohnungsteam einer Stadtverwaltung in Kanada hielt einen Workshop zu Beschwerden über Reparaturen ab. Um 15 Uhr hingen rund zweihundert Zettel an vier Wänden. Der Plan der Moderatorin war gewesen, alles zu fotografieren und in der Woche darauf einen Synthesebericht zu erstellen.

Stattdessen änderte sie den Plan, als noch neunzig Minuten blieben. Die Gruppe verbrachte vierzig Minuten damit, gemeinsam zu clustern, wobei jede Person ihre Zettel laut vorlas. Die Cluster wurden als Aussagen beschriftet: „Mieter melden dieselbe Reparatur mehrmals, weil sie keine Bestätigung erhalten.“ Aus drei Clustern wurden Point-of-View-Statements. Das Team bewertete die Antworten schnell nach Nutzen und Aufwand und wählte zwei aus: eine automatische Bestätigungs-SMS und eine feste, namentlich benannte Ansprechperson für wiederholte Reparaturen. Beide bekamen einen Verantwortlichen und einen Termin. Das Foto, das am selben Abend an die Leitung ging, zeigte eine Tabelle mit zwei Zeilen. Alle Zettel wurden später als Anhang abgetippt, den tatsächlich ein paar Leute öffneten.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Schreiben Sie die Aufgabe der Wand oben hin, bevor jemand einen Zettel aufklebt.
• Clustern Sie mit den Urhebern im Raum.
• Beschriften Sie Cluster als Aussagen, nicht als Themen.
• Verlassen Sie den Raum mit Verantwortlichen und Terminen.
• Verschicken Sie die Entscheidungstabelle innerhalb eines Tages; das Archiv kann warten.

Lassen

• „Später auswerten“ einplanen, wenn der Zweck das Auswählen ist.
• Eine einzelne Person clustern lassen, während die Gruppe Pause macht.
• Einen Bericht verschicken, der Themen auflistet, aber keine Entscheidungen.
• Vergessen, den Beitragenden zu sagen, was aus ihren Ideen geworden ist.

Weitere Wege, auf denen gute Ideen unterwegs verloren gehen, finden Sie in 7 Workshop-Fehler, die gute Ideen zunichtemachen.

Häufige Fragen

Wie werte ich Workshop-Ergebnisse schnell aus? Im Raum. Clustern Sie gemeinsam, während die Urheber ihre Zettel erklären, beschriften Sie jedes Cluster als Aussage, machen Sie aus den wichtigsten wenigen Problemstellungen und wählen Sie Antworten anhand vereinbarter Kriterien aus. Für eine Gruppe von zehn Personen reichen meist vierzig bis sechzig Minuten.

Was gehört in einen Workshop-Bericht? Beginnen Sie mit den Entscheidungen: was gewählt wurde, wer verantwortlich ist, der erste Schritt und der Termin. Dann, was erwogen und verworfen wurde, und warum. Die Rohnotizen gehören in den Anhang.

Ist es jemals richtig, Haftnotizen nach dem Workshop zu analysieren? Ja – wenn die Zettel Forschungsdaten sind, etwa Beobachtungen oder Interviewzitate, die sorgfältig codiert werden müssen. Selbst dann sollten Sie im Raum vereinbaren, welche Frage die Analyse beantworten soll und wann die Gruppe wieder zusammenkommt, um zu entscheiden.

Wie es weitergeht

Die Methoden, die aus einer Wand eine Entscheidung machen, sind das Affinitätsdiagramm, das Point-of-View-Statement, der Opportunity Solution Tree und die Impact-Effort-Matrix. Alle weiteren finden Sie in den Methodenleitfäden.