Warum Innovationskultur nach dem Kick-off-Event stirbt

Innovationskultur stirbt nach dem Kick-off-Event meist deshalb, weil das Event Erwartungen weckt, für deren Erfüllung die Organisation kein System hat. Hunderte Ideen gehen ein, niemand hat die Zeit, das Budget oder die Befugnis, sie umzusetzen, und die Mitarbeitenden sehen zu, wie ihre Vorschläge versickern. Nach wenigen Monaten hat das Event das Gegenteil dessen gelehrt, was es wollte: dass es nichts ändert, sich zu Wort zu melden. Was funktioniert, ist kleiner anzufangen und die Umsetzung aufzubauen, bevor irgendetwas angekündigt wird.

Die Überzeugung, fair dargestellt

Die Logik hinter einem großen Kick-off ist nachvollziehbar. Kulturwandel braucht sichtbares Engagement von oben. Ein Kick-off-Event, ob Ideenkampagne, Innovationstag oder Hackathon, signalisiert, dass es der Führung ernst ist, bringt Menschen ins Gespräch und gibt allen die Chance, mitzumachen. Es erzeugt Energie, und Energie scheint am schwersten herzustellen zu sein.

John Kotters bekannter Beitrag in der Harvard Business Review von 1995 darüber, warum Transformationsvorhaben scheitern, nennt als ersten Fehler, „kein ausreichendes Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen“. Ein Kick-off-Event wirkt wie eine gute Antwort darauf.

Das Problem ist, was Kotter ebenfalls nennt: „den Sieg zu früh zu verkünden“ und „Veränderungen nicht in der Unternehmenskultur zu verankern“. Ein Kick-off wird oft als die Veränderung selbst behandelt statt als ihr Anfang.

Warum es in der Praxis scheitert

Das Event produziert mehr Ideen, als die Organisation verarbeiten kann. Ein offener Ideenaufruf an einige Tausend Mitarbeitende kann leicht Hunderte Einreichungen bringen. Jemand muss sie lesen, bewerten, beantworten und mit den besten etwas anfangen. Meist ist das ein kleines Team ohne zusätzliche Kapazität. Der Rückstau wächst, die Antworten werden langsamer, und die meisten Ideen bekommen überhaupt keine Rückmeldung.

Es gab keinen Weg von der Idee zur Umsetzung. Selbst gute Ideen brauchen eine verantwortliche Person, eine Budgetposition, etwas Zeit und die Erlaubnis zu testen. Wurde das nicht vor dem Kick-off vereinbart, muss jede vielversprechende Idee einzeln gegen bestehende Prioritäten um Ressourcen kämpfen, und die meisten verlieren.

Die Ideen zielten auf nichts. „Teilen Sie Ihre Ideen, damit wir besser werden“ lädt alles ein, vom Parkplatz bis zur Strategie. Ohne benannte Probleme zerstreuen sich die Ideen, die Qualität schwankt stark, und es ist schwer zu begründen, warum man gerade eine davon umsetzen sollte.

Schweigen wird als Ablehnung gelesen. Wer eine Idee eingereicht und nichts gehört hat, nimmt nicht an, dass der Prozess langsam ist. Er nimmt an, dass die Führung es nicht ernst gemeint hat. Das ist der schädlichste Teil, weil es bestätigt, was Skeptiker ohnehin glaubten.

Die Aufmerksamkeit der Führung wandert weiter. Beim Kick-off stand der CEO auf der Bühne. Drei Monate später beschäftigt er sich mit Budgets, und die Updates des Innovationsteams stehen als Punkt elf auf der Tagesordnung. Mitarbeitende merken, wohin Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit lenken.

Der nächste Kick-off wird schwieriger. Jede gescheiterte Kampagne macht die nächste weniger glaubwürdig. Organisationen, die zwei oder drei hinter sich haben, stellen fest, dass die fähigsten Leute nicht mehr mitmachen.

Was stattdessen funktioniert

Bauen Sie zuerst die Umsetzung auf und kündigen Sie sie dann zurückhaltend an.

1. Benennen Sie wenige Probleme, bevor Sie nach Ideen fragen. Drei bis fünf, konkret und jeweils von einer Person aus der Führungsebene verantwortet. „Wie könnten wir wiederholte Besuche zur Dokumentenabholung reduzieren?“ bringt bessere Ideen als „Teilen Sie Ihre Ideen“.
2. Vereinbaren Sie die Kapazität vor dem Kick-off. Entscheiden Sie, wie viele Ideen Sie im ersten Quartal wirklich testen können (vielleicht fünf), wer sie testet, wie viel Zeit dafür zur Verfügung steht und wer freigibt. Laden Sie nicht mehr ein, als Sie bewältigen können.
3. Versprechen Sie eine Antwort und halten Sie das Versprechen. Jede Person, die etwas beiträgt, bekommt innerhalb einer festen Frist eine Rückmeldung, auch wenn sie „jetzt nicht, und zwar aus diesem Grund“ lautet. Legen Sie mit einem Stakeholder-Kommunikationsplan fest, wer was wann erfährt.
4. Sortieren Sie offen. Ordnen Sie Ideen mit einer einfachen, sichtbaren Methode, etwa einer Impact-Effort-Matrix, und veröffentlichen Sie das Ergebnis. Menschen akzeptieren „nicht ausgewählt“ deutlich besser, wenn sie die Begründung sehen können.
5. Zeigen Sie erste Ergebnisse schnell. Zielen Sie darauf, innerhalb von acht Wochen etwas Reales zu zeigen, ein Testergebnis oder einen veränderten Prozess. Klein und real schlägt groß und versprochen.
6. Setzen Sie Innovation auf die feste Tagesordnung. Ein kurzer Slot im regulären Führungsmeeting, kein separates Gremium, das tagt, wenn es gerade passt. Besprechen Sie, was getestet, was gelernt und was beendet wurde.
7. Planen Sie den zweiten und dritten Zyklus, bevor der erste endet. Nutzen Sie eine schlanke Roadmap, damit die Menschen sehen, dass dies ein Rhythmus ist und keine Einzelaktion. Führen Sie am Ende jedes Zyklus eine Retrospektive durch und ändern Sie eine Sache.

Wenn Sie bereits einen Kick-off hinter sich haben, der verpufft ist, starten Sie keinen neuen. Gehen Sie zu den Menschen zurück, die Ideen eingereicht haben, benennen Sie ehrlich, was passiert ist, sagen Sie ihnen, was anders wird, und setzen Sie zwei oder drei der ursprünglichen Ideen sichtbar um. Vertrauen zu reparieren dauert länger, als es aufzubauen, aber es ist möglich.

Ein Beispiel

Zur Veranschaulichung. Ein nationaler Bibliotheksdienst in Kanada veranstaltet eine „Innovationswoche“ mit Keynotes, Workshops und einem Online-Ideenportal. Mehr als vierhundert Ideen gehen ein. Das zweiköpfige Innovationsbüro bestätigt jede automatisch und braucht dann vier Monate, um sie zu sichten. Als zehn in der engeren Auswahl sind, hat die verantwortliche Führungskraft die Position gewechselt.

Ein Jahr später versucht es eine neue Direktorin noch einmal, anders. Sie benennt drei Probleme (eines lautet „Wer zum Drucken kommt, entdeckt nie die anderen Angebote“) und fragt die Leitungen der Zweigstellen, woran sie arbeiten möchten. Sechs Zweigstellen melden sich freiwillig. Jede bekommt sechs Wochen lang einen Tag pro Woche Arbeitszeit einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters, und die Direktorin sagt zu, die Ergebnisse in ihrer monatlichen Leitungsrunde zu besprechen.

Es gibt kein Event. Die erste Nachricht an die Belegschaft ist eine kurze Notiz, die die drei Probleme, die sechs Zweigstellen und das Datum nennt, an dem die Ergebnisse geteilt werden. Acht Wochen später teilt sie vier Testergebnisse, darunter zwei, die nicht funktioniert haben, und nennt die beteiligten Mitarbeitenden. Für den zweiten Zyklus melden sich ganz ohne Kampagne zwölf Zweigstellen freiwillig.

Häufige Fehler

Tun

• Kapazität und Entscheidungswege vor der Ankündigung aufbauen.
• Ideen zu benannten Problemen erfragen, jeweils mit einer verantwortlichen Führungskraft.
• Jeder beitragenden Person innerhalb einer festen Frist antworten.
• Innerhalb von zwei Monaten reale Ergebnisse zeigen, auch gescheiterte Tests.
• Innovation auf der regulären Tagesordnung der Führung halten.

Lassen

• Mit einem großen Event und einem offenen Ideenportal starten, das Sie nicht personell besetzen können.
• Die Zahl der eingereichten Ideen als Erfolgsmaß behandeln. (Siehe Ideen zählen ist die schlechteste Innovationskennzahl.)
• Beitragende während der Sichtung im Ungewissen lassen.
• Alles einem kleinen Innovationsteam übergeben und sich anderen Dingen zuwenden.
• Einen gescheiterten Kick-off mit einem neuen Kick-off reparieren wollen. Erst Vertrauen reparieren.

Häufige Fragen

Warum scheitern Innovationsinitiativen? Meist nicht aus Mangel an Ideen. Sie scheitern, weil Kapazität, Budget oder Entscheidungswege fehlen, um Ideen umzusetzen, weil die Ideen nicht auf konkrete Probleme zielten und weil die Aufmerksamkeit der Führung nach dem Kick-off weiterwandert.

Wie hält man Innovation nach einem Kick-off am Leben? Bauen Sie einen festen Rhythmus auf: wenige benannte Probleme, ein fester Zyklus (sechs bis zwölf Wochen), sichtbare Ergebnisse und ein fester Platz auf der Tagesordnung der Führung. Es geht um Routine, nicht um Events. Der Grundlagenbeitrag zur Innovationskultur beschreibt alle Gewohnheiten im Zusammenhang.

Sollten wir trotzdem Hackathons oder Innovationstage veranstalten? Ja, wenn sie mit einem System verbunden sind, das die Ergebnisse weiterträgt. Ein Hackathon ist nützlich, wenn Verantwortliche, Budgets und nächste Schritte vorab vereinbart sind. Siehe Warum die meisten Hackathon-Gewinner nie umgesetzt werden und, zu Führungsverhalten, das die Dinge in Bewegung hält, 5 Dinge, die gute Innovationsführungskräfte tun.

Wie es weitergeht

Für die Umsetzung: die Impact-Effort-Matrix für eine offene Priorisierung, den Stakeholder-Kommunikationsplan, um Beitragende auf dem Laufenden zu halten, und die Retrospektive, um jeden Zyklus zu verbessern. Mehr finden Sie in den Methodenleitfäden.