7 Workshop-Fehler, die gute Ideen zunichtemachen

Gute Ideen sterben selten, weil niemand sie hatte. Sie sterben im Workshop selbst: in den ersten zehn Minuten übertönt, abgewählt, weil sie ungewohnt sind, beim Gruppieren zu etwas Sicherem verschmolzen oder auf dem Themenspeicher geparkt und nie wieder gesehen. Hier sind die sieben Fehler, die den größten Schaden anrichten – und was Sie stattdessen tun.

In diesem Beitrag geht es darum, Ideen zu schützen. Liegt Ihr Problem darin, dass Workshops enden, ohne dass jemand etwas entscheidet, beginnen Sie mit dem Grundlagenbeitrag Wie Sie einen Workshop moderieren, der mit Entscheidungen endet.

1. Die ranghöchste Person zuerst sprechen lassen.

Wenn die Direktorin mit „Was ich mir eigentlich wünschen würde, ist …“ eröffnet, kreisen die Ideen im Raum fortan um diese Antwort. Die Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman nannten diesen Sog einer ersten Zahl oder eines ersten Vorschlags „Anchoring“ (Ankereffekt), und im Workshop ist die ranghöchste Stimme der stärkste Anker, den es gibt. Die Leute stimmen nicht bewusst zu; sie suchen einfach nicht mehr weit davon entfernt.

Stattdessen: Bitten Sie die ranghöchste Person vor dem Workshoptag, ihre Sicht zurückzuhalten, bis die Gruppe ihre eigene aufgeschrieben hat. Beginnen Sie mit stiller Einzelarbeit. Muss die Führungskraft die Sitzung rahmen, soll sie das Problem und die Rahmenbedingungen beschreiben, niemals eine bevorzugte Antwort. Die vollständige Begründung finden Sie in Erst still: Warum die besten Ideen vor der Diskussion kommen.

2. Ideen bewerten, während sie noch entstehen.

„Das klappt wegen des Einkaufs nicht“ klingt hilfreich. Es ist der schnellste Weg, einen Raum schrumpfen zu lassen. Alex Osborn, der das Brainstorming in den 1950er-Jahren bekannt machte, erhob genau deshalb das Zurückstellen von Urteilen zu einer seiner Grundregeln – und es ist bis heute die Regel, die am häufigsten gebrochen wird. Eine einzige frühe Kritik lehrt alle, dass nur sichere Ideen willkommen sind.

Stattdessen: Trennen Sie das Entwickeln und das Bewerten zeitlich und sagen Sie das laut. Nutzen Sie Brainwriting, bei dem die Teilnehmenden auf Papier auf den Ideen der anderen aufbauen, bevor irgendetwas diskutiert wird (die Variante 6-3-5 beschrieb Bernd Rohrbach 1968). Geben Sie Kritikern einen Ort für ihre Bedenken – eine Spalte „Risiken“, zu der die Gruppe später zurückkehrt –, damit sie sie nicht jetzt äußern müssen.

3. Eine Frage stellen, die zu groß oder zu klein ist.

„Wie können wir das Kundenerlebnis transformieren?“ bringt Slogans hervor. „Wie können wir das Formular um ein Feld kürzen?“ bringt eine einzige Antwort. Beide ersticken gute Ideen: die erste, weil nichts Konkretes herauskommt, die zweite, weil die interessanten Optionen außerhalb des Rahmens liegen.

Stattdessen: Formulieren Sie die Frage auf der richtigen Flughöhe. Eine gute Wie-könnten-wir-Frage benennt, für wen sie gedacht ist, was diese Menschen erreichen wollen und welche Spannung es schwierig macht – und lässt die Lösung offen. Testen Sie sie vor dem Workshoptag: Können drei Kolleginnen oder Kollegen in fünf Minuten jeweils fünf unterschiedliche Ideen aufschreiben, passt sie ungefähr. Unsere Liste guter und schlechter Wie-könnten-wir-Fragen zeigt den Unterschied in der Praxis.

4. Den Raum mit der falschen Art von Energie aufwärmen.

Ein Energizer, der nichts mit dem Problem zu tun hat, macht die Leute wach und schickt sie dann zurück in ihr gewohntes Denken. Die Gruppe ist lebhafter, aber nicht mutiger. Die Ideen, die folgen, sind dieselben, mit denen sie gekommen sind.

Stattdessen: Wärmen Sie sich am Problem selbst auf. Die Kopfstandmethode ist ein guter Einstieg: Bitten Sie um die schrecklichsten Lösungen für die tatsächliche Herausforderung und drehen Sie sie dann um. Das bringt die Leute zum Lachen, senkt die Hemmschwelle, etwas Ungewöhnliches zu sagen, und fördert oft die eigentliche Einschränkung zutage, die noch niemand benannt hatte. Analogien („Wie würde eine Fluggesellschaft damit umgehen?“) leisten dasselbe mit weniger Albernheit.

5. Ideen so lange gruppieren, bis die Ecken und Kanten verschwinden.

Clustern ist nützlich. Es ebnet aber auch ein. Wenn aus zwölf Zetteln eine Überschrift namens „Bessere Kommunikation“ wird, verschwindet der eine Zettel, auf dem stand „Den Leuten alle zehn Minuten per SMS ihren Platz in der Warteschlange schicken“, in der Kategorie. Die Clusterbezeichnung ist immer sicherer als die mutigste Idee darin.

Stattdessen: Wenn Sie ein Affinitätsdiagramm erstellen, benennen Sie jedes Cluster mit einem ganzen Satz, nicht mit einem Wort, und ziehen Sie die konkreteste oder überraschendste Idee jedes Clusters heraus und halten Sie sie sichtbar. Fragen Sie „Welche Idee hier wäre uns peinlich, wenn wir sie übersehen hätten?“, bevor Sie weitermachen. Sind zwei halbe Ideen zusammen stärker, kombinieren Sie sie bewusst mit Concept Blending statt zufällig beim Gruppieren.

6. Nach Beliebtheit auswählen.

Eine schnelle Abstimmung fühlt sich demokratisch an. In der Praxis belohnt sie Ideen, die sich in vier Sekunden verstehen lassen – meist also Ideen, die man schon kennt. Die ungewöhnliche Idee, die einen Satz Erklärung braucht, verliert jedes Mal. Außerdem ballen sich Stimmen auf Zetteln, die schon Punkte haben, sodass die Ersten das Ergebnis prägen. Ausführlich behandeln wir das in Warum Dot Voting Sie täuscht.

Stattdessen: Sortieren Sie, bevor Sie abstimmen. Eine Now-How-Wow-Matrix ordnet Ideen nach Originalität und Machbarkeit, sodass die Gruppe sieht, welche Ideen neu und zugleich umsetzbar sind, und ein oder zwei „Wow“-Ideen zum Testen schützen kann, auch wenn sie keine Abstimmung gewinnen würden. Wenn Sie abstimmen, dann anhand vereinbarter Kriterien, geheim und alle gleichzeitig.

7. Den Themenspeicher für eine Entscheidung halten.

„Tolle Idee, die parken wir“ ist oft eine höfliche Art, etwas zu beerdigen. Das Blatt mit dem Themenspeicher wandert in jemandes Tasche oder auf ein Foto, und niemand ist dafür verantwortlich. Die Ideen darauf sind häufig genau die, die den Auftrag infrage stellen – und damit genau die, die einen zweiten Blick verdienen.

Stattdessen: Gehen Sie den Themenspeicher vor Ende der Sitzung Punkt für Punkt durch und geben Sie jedem ein Schicksal: jetzt beantworten, in eine Aufgabe mit Verantwortlichem verwandeln, auf die Agenda des nächsten Workshops setzen oder bewusst streichen. Bei ehrgeizigen Ideen, hinter die sich die Gruppe noch nicht stellen mag, stellen Sie eine andere Frage: „Was müssten wir glauben, damit das funktioniert?“ Assumption Mapping macht daraus eine kurze Liste von Dingen, die Sie günstig testen können – so bekommt die Idee Belege statt eines Urteils.

Ein Beispiel aus der Praxis: eine internationale Hilfsorganisation

Illustrativ. Das Spenderteam einer internationalen Hilfsorganisation veranstaltete einen halbtägigen Workshop zu monatlichen Spenderinnen und Spendern, die abspringen. Die Direktorin eröffnete mit der Aussage, ein Dankesvideo würde ihrer Meinung nach helfen. In der folgenden Stunde waren die meisten Ideen Variationen von Videos.

In der zweiten Sitzung einen Monat später änderte die Moderatorin drei Dinge. Die Direktorin beschrieb das Problem und die Daten, behielt ihre eigene Idee aber für sich. Die Gruppe begann mit fünf Minuten schlechtester Ideen („Wer länger bleibt, zahlt mehr“) und schrieb dann still. Beim Gruppieren hielt die Moderatorin den mutigsten Zettel jedes Clusters auf einem eigenen Streifen fest. Einer davon, von einem jungen Teammitglied geschrieben, schlug vor, Spendern das Pausieren statt des Kündigens zu ermöglichen. Unter der Überschrift „Flexibles Spenden“ wäre er untergegangen. Bei einem Handzeichen schnitt er schwach ab, landete aber in der „Wow“-Ecke der Now-How-Wow-Matrix, also einigte sich die Gruppe darauf, ihn parallel zum Video zu testen. Der Themenspeicher wurde geleert, bevor alle gingen: Zwei Punkte bekamen Verantwortliche, einer wurde bewusst gestrichen.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Briefen Sie hochrangige Personen vor dem Workshoptag, wann sie sprechen sollen.
• Lassen Sie allein und still Ideen entwickeln, bevor diskutiert wird.
• Wärmen Sie sich am echten Problem auf.
• Halten Sie die mutigste Idee jedes Clusters sichtbar.
• Geben Sie jedem Punkt im Themenspeicher ein Schicksal, bevor alle gehen.

Lassen

• „Ja, aber“ während der Ideenentwicklung zulassen.
• Cluster mit einzelnen Wörtern benennen.
• Ein schnelles Handzeichen als endgültige Wahl behandeln.
• Eine Sitzung mit einem Themenspeicher beenden, für den niemand verantwortlich ist.

Häufige Fragen

Wie verhindere ich, dass eine Person den Workshop dominiert? Ändern Sie die Struktur, nicht die Person. Stilles Schreiben, Reihum-Runden und schriftliche Abstimmungen geben allen dieselbe Redezeit, ohne dass jemand herausgegriffen wird. Hält das Verhalten an, sprechen Sie die Person in der Pause unter vier Augen an.

Wie viele Ideen sollte ein Workshop hervorbringen? Eine richtige Zahl gibt es nicht, und wer Ideen zählt, verleitet die Leute dazu, dünne Ideen aufzuschreiben. Streben Sie genug Bandbreite an, dass die Gruppe mindestens ein paar Optionen sieht, mit denen sie nicht gekommen ist, und halten Sie mindestens eine ungewöhnliche Idee zum Testen am Leben.

Wie halte ich mutige Ideen nach dem Workshop am Leben? Geben Sie ihnen einen günstigen Test, keine Abstimmung. Eine mutige Idee mit einem Verantwortlichen und einem zweiwöchigen Experiment überlebt. Eine mutige Idee mit einer Punktzahl nicht.

Wie es weitergeht

Die Methodenleitfäden, die Ideen am besten schützen, sind Brainwriting, die Kopfstandmethode, die Now-How-Wow-Matrix und Assumption Mapping. Was passiert, nachdem die Wand voll ist, lesen Sie in Warum Ihr Workshop mit Fotos von Haftnotizen endete.