Por qué tu taller acabó en fotos de pósits

Una pared cubierta de pósits parece el resultado de un buen taller. Normalmente es la materia prima de uno que no ha terminado. La creencia de que "lo hemos recogido todo, ya le daremos sentido después" es la razón por la que tantas sesiones acaban en un álbum del móvil y un resumen que nadie lee. La solución es dar sentido al material y decidir en la sala, mientras las personas que escribieron las notas siguen ahí para explicarlas.

La creencia, expuesta con justicia

Los argumentos a favor de la foto son razonables. Los talleres cansan. La síntesis necesita tiempo y calma. Un equipo pequeño puede agrupar bien las notas después, escribir un informe limpio y enviarlo a todos. Precipitarse a sacar conclusiones a las cuatro de la tarde arriesga un pensamiento superficial. Mejor recogerlo todo y reflexionar.

Parte de esto es cierto. El análisis a fondo de datos de investigación, por ejemplo un centenar de citas de entrevistas, sí necesita tiempo lejos de la sala. Pero la mayoría de los talleres no producen datos de investigación. Producen opciones y opiniones que hay que convertir en elecciones. Y para eso, "después" tiene tres problemas.

Por qué falla el "ya le daremos sentido después"

El significado se va con las personas. Un pósit es un pensamiento comprimido. "¡¡Info de la cola!!" significa algo preciso para quien lo escribió y casi nada para el analista que lo lee el jueves. Cuando la sala se vacía, el equipo de síntesis interpreta fragmentos, y su interpretación se desliza hacia lo que ya creía.

Nadie se hace cargo del resultado. En la sala había doce personas. En el seguimiento hay una sola persona facilitadora, cansada. El informe llega dos o tres semanas después, cuando la energía ya se ha ido, las prioridades se han movido y quienes estuvieron en la sala ya no reconocen en él sus propias ideas.

Un resumen no es una decisión. La mayoría de los informes de taller describen lo que se habló. Pocos dicen qué se decidió, quién lo decidió y qué pasa el lunes. Un informe que dice "el grupo identificó cinco temas" deja a cada lector libre de seguir como antes.

Hay además un coste más silencioso. Cuando la gente ve que sus aportaciones desaparecen en una fotografía, aprende que los talleres son teatro. La vez siguiente, aporta menos. A lo largo de un año, así es como se instala el patrón de la cultura de innovación que muere tras el acto de lanzamiento, como describimos en por qué la cultura de innovación muere después del acto de lanzamiento.

Qué funciona en su lugar

1. Decidir para qué sirve la pared antes de llenarla

Cada pared de notas debería tener una función: encontrar patrones, elegir opciones o sacar a la luz riesgos. Si no se puede decir cuál, se acabará con un montón. Hay que escribir la función en lo alto de la pared. La guía central, cómo dirigir un taller que termine en decisiones, muestra cómo diseñar toda la jornada hacia atrás a partir de la decisión.

2. Dar sentido en la sala, con quienes escribieron las notas

Hacer el Diagrama de afinidad (agrupación por afinidad) en grupo, no después. El método desciende del método KJ de Jiro Kawakita, desarrollado en Japón en los años sesenta, y su valor viene de que la gente discuta qué va con qué. Pedir a cada autor que lea sus notas en voz alta mientras las coloca. Etiquetar los grupos con una frase completa que afirme algo ("Los clientes nuevos no saben cuánto tendrán que esperar"), no con una palabra temática ("Espera").

3. Convertir los grupos en enunciados accionables

Un grupo todavía no es una decisión. Convertir los dos o tres más fuertes en un Enunciado de punto de vista (point of view): a quién afecta, qué necesita y el insight que explica por qué. Si el grupo tiene que elegir entre muchas respuestas posibles, un Árbol de oportunidades y soluciones (opportunity solution tree), una estructura popularizada por la coach de producto Teresa Torres, vincula cada idea con el resultado al que sirve, lo que facilita descartar las ideas débiles.

4. Elegir y después asignar

Ordenar lo que queda con una Matriz impacto-esfuerzo o según criterios acordados antes. Después, asignar. Cada elemento elegido recibe un responsable, un primer paso y una fecha. Si la responsabilidad atraviesa equipos, una Matriz RACI (asignación de responsabilidades) de cinco minutos evita el hueco del "creía que lo llevabas tú".

5. Fotografiar el registro de decisiones, no la pared

Si se hace una sola foto, que sea de la tabla con las decisiones, los responsables y las fechas. Enviar esa tabla en 24 horas. El registro ordenado de todas las notas puede llegar después, pero es un archivo, no el resultado. La lista de comprobación del facilitador explica qué enviar y cuándo.

6. Cerrar el círculo con quienes aportaron

Una semana después, contar a la sala qué pasó con sus ideas, también con las que se descartaron y por qué. Una breve Matriz de captura de retroalimentación (feedback capture grid) al final de la sesión (qué funcionó, qué cambiar, preguntas, ideas nuevas) da además material para mejorar el próximo taller.

Ejemplo ilustrativo: el equipo de vivienda de un ayuntamiento

Ilustrativo. El equipo de vivienda de un ayuntamiento de Canadá organizó un taller sobre las quejas por reparaciones. A las tres de la tarde había unas doscientas notas repartidas por cuatro paredes. El plan de la facilitadora había sido fotografiarlo todo y elaborar un informe de síntesis la semana siguiente.

En lugar de eso, con noventa minutos por delante, cambió el plan. El grupo dedicó cuarenta minutos a agrupar en común, con cada persona leyendo sus notas en voz alta. Los grupos se etiquetaron como afirmaciones: "Los inquilinos comunican la misma reparación varias veces porque no reciben confirmación". Tres grupos se convirtieron en enunciados de punto de vista. El equipo puntuó rápidamente las respuestas por impacto y esfuerzo y eligió dos: un SMS automático de confirmación y una única persona de contacto con nombre para las reparaciones repetidas. Cada una recibió un responsable y una fecha. La fotografía que llegó a la dirección esa tarde era la de una tabla con dos filas. El conjunto completo de notas se transcribió después como anexo, que unas pocas personas llegaron a abrir.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Escribir la función de la pared en lo alto antes de que nadie añada una nota.
• Agrupar con los autores presentes en la sala.
• Etiquetar los grupos como afirmaciones, no como temas.
• Salir de la sala con responsables y fechas.
• Enviar la tabla de decisiones en un día; el archivo puede esperar.

Qué evitar

• Planear "sintetizar después" cuando el propósito es elegir.
• Dejar que una sola persona agrupe mientras el grupo está en el descanso.
• Enviar un informe que enumera temas pero ninguna decisión.
• Olvidar contar a quienes aportaron qué pasó con sus ideas.

Para más formas en que las buenas ideas se pierden por el camino, ver 7 errores en los talleres que matan las buenas ideas.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se sintetizan rápido los resultados de un taller? En la sala. Agrupando en común mientras los autores explican sus notas, etiquetando cada grupo como una afirmación, convirtiendo los más importantes en enunciados del problema y eligiendo respuestas según criterios acordados. Para un grupo de diez, de cuarenta a sesenta minutos suelen bastar.

¿Qué debe incluir el informe de un taller? Empezar por las decisiones: qué se eligió, quién es responsable, el primer paso y la fecha. Después, lo que se consideró y se descartó, y por qué. Las notas en bruto van en un anexo.

¿Alguna vez tiene sentido analizar los pósits después del taller? Sí, cuando las notas son datos de investigación, como observaciones o citas de entrevistas, que requieren una codificación cuidadosa. Incluso entonces, hay que acordar en la sala a qué pregunta responderá el análisis y cuándo volverá a reunirse el grupo para decidir.

Por dónde seguir

Los métodos que convierten una pared en una decisión son el Diagrama de afinidad (agrupación por afinidad), el Enunciado de punto de vista (point of view), el Árbol de oportunidades y soluciones (opportunity solution tree) y la Matriz impacto-esfuerzo. El resto está en las guías de métodos.