Los 5 métodos que todo equipo debería aprender primero

Hay que aprender primero cinco métodos: entrevistas para entender el problema, «¿Cómo podríamos…?» para enmarcarlo, brainwriting para generar ideas, una matriz impacto-esfuerzo para elegir y un prototipo en papel para probar. Juntos cubren un ciclo completo, del problema a la evidencia; no necesitan software ni presupuesto, y cada uno se aprende haciéndolo una vez. Todo lo demás resulta más fácil cuando estos cinco se han convertido en hábito.

La lista es corta a propósito. Los equipos que empiezan con un póster de cuarenta herramientas usan tres, y mal. Los equipos que practican cinco sobre problemas reales desarrollan criterio, y el criterio es lo que indica cuándo recurrir a otra cosa. Para un repertorio más amplio más adelante, véase Las 10 herramientas que todo equipo de innovación debería conocer.

1. Entrevistas a partes interesadas

Hablar con quienes viven el problema antes de que nadie proponga una solución.

La mayoría de las iniciativas fallidas resuelven un problema que el equipo se imaginó. Treinta minutos con alguien que vive el problema sustituyen semanas de debate interno. La habilidad no está en preguntar, sino en sobre qué se pregunta: hechos reales del pasado («Cuéntame la última vez que…»), no opiniones ni hipótesis («¿Usarías…?»). Las personas predicen mal su propio comportamiento futuro y cuentan bien lo que acaba de pasarles.

Qué hacer: entrevistar por parejas, una persona pregunta y la otra escribe. Apuntar a entre cinco y ocho conversaciones por problema. Anotar citas, no interpretaciones, y solo interpretar cuando estén todas en la pared. La guía de entrevistas a partes interesadas incluye patrones de preguntas y una plantilla para tomar notas.

En lugar de: empezar con encuestas. Una encuesta dice cuánta gente está de acuerdo con lo que ya se te ocurrió preguntar. Las entrevistas revelan lo que no sabías que había que preguntar.

2. ¿Cómo podríamos…?

Convertir lo escuchado en una pregunta que admita muchas respuestas.

Entre la investigación y las ideas está el paso que los equipos se saltan: decidir a qué pregunta se está respondiendo. «¿Cómo podríamos…?» (How might we) es una fórmula surgida del trabajo de Min Basadur en Procter & Gamble en los años setenta y que más tarde difundió ampliamente IDEO. Cada palabra cumple una función. «Cómo» da por hecho que tiene solución. «Podríamos» admite respuestas que quizá no funcionen. El plural lo convierte en algo compartido.

Qué hacer: escribir varias versiones y probar su amplitud. «¿Cómo podríamos mejorar la experiencia ciudadana?» es demasiado amplia; cualquier idea cabe. «¿Cómo podríamos añadir un recordatorio por SMS?» es demasiado estrecha; ya contiene la respuesta. Hay que buscar el punto medio: «¿Cómo podríamos ayudar a los solicitantes a saber qué les falta antes de enviar la solicitud?». La guía de preguntas ¿Cómo podríamos? muestra cómo ajustar una pregunta hacia arriba y hacia abajo.

En lugar de: saltar de los hallazgos directamente a «entonces la solución es…». La pregunta que se elige limita las ideas que se obtienen.

3. Brainwriting

Generar ideas en silencio, en papel, antes de que nadie las debata.

La lluvia de ideas abierta en grupo tiene un punto débil bien conocido: las primeras personas que hablan anclan a la sala, y la gente se guarda las ideas que teme que se juzguen. En entornos jerárquicos, nadie quiere hablar antes que la persona más sénior. El brainwriting elimina el problema haciendo que todo el mundo escriba primero. Su forma más conocida, el 6-3-5, la describió Bernd Rohrbach en 1968: seis personas escriben cada una tres ideas en cinco minutos y luego pasan la hoja para que otros las desarrollen.

Qué hacer: no hacen falta exactamente seis personas. Dar a cada una una hoja, hacer de tres a cinco rondas de cinco minutos y pedir que se construya sobre las ideas que ya están en la hoja recibida. Después, ponerlo todo en la pared y debatir. Un grupo de cinco puede llegar fácilmente a 50 ideas en 25 minutos. Véase la guía de brainwriting.

En lugar de: «¿Alguna idea?» en una reunión. Se oirá a las mismas tres personas, y estarán de acuerdo entre sí.

4. Matriz impacto-esfuerzo

Ordenar las ideas por lo que lograrían y lo que costarían, y elegir unas pocas para probar.

Con 50 ideas sobre la mesa, el riesgo pasa a ser discutir sobre todas. La matriz impacto-esfuerzo es el filtro útil más sencillo: una cuadrícula de dos por dos en la que cada idea se sitúa según su beneficio esperado y el trabajo que requiere. Obliga a conversar sobre compensaciones en lugar de preferencias, y es lo bastante rápida para hacerse en 20 minutos.

Qué hacer: situar las ideas unas respecto a otras, no en una escala absoluta. Acordar antes de empezar qué significa «impacto» para este problema (¿menos llamadas repetidas?, ¿aprobaciones más rápidas?). Elegir dos o tres ideas, normalmente del cuadrante de alto impacto y bajo esfuerzo, y quizá una idea audaz que merezca una prueba barata. Hay que ser honestos: las posiciones son juicios, no datos. La guía de la matriz impacto-esfuerzo recoge las trampas habituales. Cuando una decisión exige más rigor, el siguiente escalón es una matriz de decisión ponderada, que se compara en Cómo priorizar ideas: cinco formas comparadas.

En lugar de: elegir la idea que le gustó a la persona más sénior, o la que tenía la mejor presentación.

5. Prototipo en papel

Hacer que la idea sea lo bastante real para reaccionar ante ella, en cuestión de horas, y ponerla delante de usuarios.

Una idea en una diapositiva invita a opinar. Una idea en papel invita a actuar: la gente intenta usarla y se ve dónde se atasca. Un prototipo en papel puede ser una pantalla bocetada, un borrador de formulario, un folleto simulado o un guion escrito para una conversación en el mostrador. Que sea barato es justo lo que importa. Nadie defiende un boceto hecho en una hora, así que el equipo puede aprender de verdad de la prueba.

Qué hacer: construir solo la parte que hay que probar. Fijar dos o tres preguntas que se quieran responder. Probar con unos cinco usuarios, de uno en uno, y resistir la tentación de explicar: si hace falta explicarlo, ese es el hallazgo. Anotar lo que la gente hace, no solo lo que dice. La guía del prototipo en papel incluye un guion de prueba sencillo. Para otros formatos baratos, léase El prototipo más barato que puedes hacer esta semana.

En lugar de: montar primero un piloto. Un piloto construido sobre una idea sin probar es una forma cara de descubrir un malentendido.

Por qué estos cinco y no otros

Estos cinco recorren un ciclo completo: entender, enmarcar, generar, elegir, probar. Un equipo capaz de recorrer ese ciclo con cualquier problema tiene el núcleo de la práctica de la innovación. Muchas herramientas populares son variaciones o ampliaciones de uno de estos pasos. Un mapa de experiencia profundiza en el paso de «entender»; un Business Model Canvas, de Strategyzer, es valioso cuando se diseña un servicio u oferta completos, no en la primera semana.

Merece la pena añadir un hábito desde el principio, aunque es una práctica más que un método: una retrospectiva de 30 minutos al final de cada ciclo. Es así como un equipo mejora en los otros cinco.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Aprender cada método usándolo en un problema real, no en un ejercicio de formación.
• Usar los cinco en secuencia al menos una vez, para que la gente vea cómo se conectan.
• Rotar quién facilita, para que la habilidad no dependa de una sola persona.
• Conservar los resultados: notas de las entrevistas, las preguntas, las hojas de ideas, las notas de las pruebas.

Qué no hacer

• Enseñar los cinco en una sola jornada de formación y esperar que calen.
• Saltarse las entrevistas porque «ya conocemos a nuestros usuarios».
• Tratar la matriz como un cálculo. Es una conversación estructurada.
• Pulir un prototipo antes de probarlo.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo: una organización inventada, solo a efectos explicativos.

El equipo de operaciones financieras de una consultora de ingeniería mediana en Singapur quiere reducir el tiempo que tarda en aprobar las facturas de proveedores. Una jefa de equipo aprende los cinco métodos aplicándolos a este único problema durante tres semanas.

Ella y un compañero entrevistan a seis jefes de proyecto y a dos proveedores, y descubren que la mayoría de los retrasos se deben a facturas a las que les falta el número de pedido. Escriben: «¿Cómo podríamos asegurarnos de que las facturas lleguen completas a la primera?». Una sesión de brainwriting con cinco personas produce 42 ideas en 25 minutos. En la matriz impacto-esfuerzo, tres ideas quedan en el cuadrante de alto impacto y bajo esfuerzo; el equipo elige dos. Preparan en papel una lista de comprobación de una página para proveedores y una plantilla de correo revisada, y prueban ambas con cuatro proveedores por videollamada. La lista confunde a dos de ellos; la plantilla funciona. El equipo implanta la plantilla y deja la lista para revisarla. En la retrospectiva, la última incorporación del equipo cuenta que el brainwriting fue la primera vez que propuso una idea en ese equipo.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las herramientas básicas de la innovación? Un núcleo reducido cubre la mayor parte del trabajo: entrevistas para entender un problema, una pregunta «¿Cómo podríamos…?» para enmarcarlo, brainwriting para generar ideas, una matriz impacto-esfuerzo para elegir y un prototipo en papel para probar. Conviene aprender estas antes que marcos más grandes.

¿El design thinking es lo mismo que estos métodos? El design thinking es un enfoque más amplio que usa métodos como estos en sus distintas fases. Se pueden practicar los cinco sin adoptar ninguna metodología con nombre propio. Véase Design thinking, paso a paso para el proceso completo.

¿Cuánto se tarda en aprender métodos de innovación? Cada uno de estos cinco se puede usar con soltura tras un intento real con una guía breve. El criterio para saber cuándo usar cada uno requiere varios ciclos. La práctica gana a la formación.

Hacia dónde seguir

Lo mejor es empezar por las guías de entrevistas a partes interesadas, preguntas ¿Cómo podríamos?, brainwriting y prototipos en papel. Para ver los cinco en secuencia a lo largo de un mes, léase Por dónde empezar a innovar en tu equipo: los primeros 30 días; para hacerlos en una sola semana, La primera semana de innovación de tu equipo.