Die 5 Methoden, die jedes Team zuerst lernen sollte

Lernen Sie zuerst fünf Methoden: Interviews, um das Problem zu verstehen, Wie-könnten-wir-Fragen, um es zu fassen, Brainwriting, um Ideen zu entwickeln, eine Impact-Effort-Matrix, um auszuwählen, und einen Papierprototyp, um zu testen. Zusammen decken sie einen vollständigen Zyklus vom Problem bis zum Nachweis ab, sie brauchen weder Software noch Budget, und jede lässt sich lernen, indem man sie einmal anwendet. Alles andere fällt leichter, sobald diese fünf zur Gewohnheit geworden sind.

Die Liste ist bewusst kurz. Teams, die mit einem Poster voller vierzig Werkzeuge anfangen, nutzen drei davon schlecht. Teams, die fünf an echten Problemen üben, entwickeln Urteilsvermögen – und das sagt Ihnen, wann Sie zu etwas anderem greifen sollten. Für einen breiteren Werkzeugkasten später lesen Sie Die 10 Werkzeuge, die jedes Innovationsteam kennen sollte.

1. Stakeholder-Interviews

Sprechen Sie mit den Menschen, die das Problem erleben, bevor irgendjemand eine Lösung vorschlägt.

Die meisten gescheiterten Initiativen lösen ein Problem, das sich das Team ausgedacht hat. Dreißig Minuten mit jemandem, der das Problem erlebt, ersetzen Wochen interner Debatte. Die Kunst liegt nicht im Fragen an sich, sondern darin, wonach Sie fragen: nach echten vergangenen Ereignissen („Erzählen Sie mir vom letzten Mal, als Sie …“), nicht nach Meinungen oder Hypothesen („Würden Sie … nutzen?“). Menschen sagen ihr eigenes künftiges Verhalten schlecht voraus, berichten aber gut über das, was ihnen gerade passiert ist.

So gehen Sie vor: Führen Sie Interviews zu zweit, eine Person fragt, eine schreibt mit. Planen Sie fünf bis acht Gespräche pro Problem. Notieren Sie Zitate, keine Deutungen, und deuten Sie erst, wenn alle an der Wand hängen. Der Leitfaden zu Stakeholder-Interviews enthält Fragemuster und eine Vorlage für die Mitschrift.

Statt: Umfragen als erster Schritt. Eine Umfrage zeigt Ihnen, wie viele Menschen dem zustimmen, wonach Sie ohnehin schon zu fragen wussten. Interviews zeigen Ihnen, wonach Sie nicht zu fragen wussten.

2. Wie-könnten-wir-Fragen

Machen Sie aus dem Gehörten eine Frage, die viele Antworten zulässt.

Zwischen Recherche und Ideen liegt der Schritt, den Teams überspringen: festzulegen, welche Frage Sie eigentlich beantworten. „Wie könnten wir …“ ist eine Formulierung, die aus der Arbeit von Min Basadur bei Procter & Gamble in den 1970er-Jahren stammt und später durch IDEO weite Verbreitung fand. Jedes Wort leistet etwas. „Wie“ unterstellt, dass es lösbar ist. „Könnten“ erlaubt Antworten, die vielleicht nicht funktionieren. „Wir“ macht es zur gemeinsamen Sache.

So gehen Sie vor: Schreiben Sie mehrere Versionen und prüfen Sie ihre Weite. „Wie könnten wir das Bürgererlebnis verbessern?“ ist zu weit – jede Idee passt. „Wie könnten wir eine SMS-Erinnerung hinzufügen?“ ist zu eng – die Antwort steckt schon drin. Zielen Sie auf die Mitte: „Wie könnten wir Antragstellern helfen zu erkennen, was fehlt, bevor sie einreichen?“ Der Leitfaden zu Wie-könnten-wir-Fragen zeigt, wie Sie eine Frage weiter oder enger stellen.

Statt: von den Erkenntnissen direkt zu „Die Lösung ist also …“ zu springen. Die Frage, die Sie wählen, begrenzt die Ideen, die Sie bekommen.

3. Brainwriting

Entwickeln Sie Ideen schweigend auf Papier, bevor jemand darüber diskutiert.

Offenes Brainstorming in der Gruppe hat eine bekannte Schwäche: Die ersten Sprecher setzen den Anker für den ganzen Raum, und Menschen halten Ideen zurück, bei denen sie Kritik fürchten. In hierarchischen Umgebungen will niemand vor der ranghöchsten Person sprechen. Brainwriting löst das Problem, indem alle zuerst schreiben. Die bekannteste Form, die Methode 6-3-5, hat Bernd Rohrbach 1968 beschrieben: Sechs Personen schreiben je drei Ideen in fünf Minuten und reichen das Blatt dann zum Weiterentwickeln weiter.

So gehen Sie vor: Sie brauchen nicht genau sechs Personen. Geben Sie jeder Person ein Blatt, spielen Sie drei bis fünf Runden à fünf Minuten und bitten Sie alle, auf den Ideen aufzubauen, die schon auf dem erhaltenen Blatt stehen. Dann kommt alles an die Wand und wird besprochen. Eine Gruppe von fünf Personen erreicht in 25 Minuten leicht 50 Ideen. Siehe den Leitfaden zum Brainwriting.

Statt: „Hat jemand Ideen?“ in einer Besprechung. Sie hören dieselben drei Leute, und die sind sich einig.

4. Impact-Effort-Matrix

Sortieren Sie Ideen danach, was sie bewirken und was sie kosten würden, und wählen Sie dann einige zum Testen aus.

Sobald Sie 50 Ideen haben, droht die Gefahr, über alle zu streiten. Die Impact-Effort-Matrix ist der einfachste brauchbare Filter: ein Raster aus zwei mal zwei Feldern, in dem jede Idee nach erwartetem Nutzen und benötigtem Aufwand platziert wird. Sie erzwingt ein Gespräch über Abwägungen statt über Vorlieben und ist schnell genug für 20 Minuten.

So gehen Sie vor: Platzieren Sie Ideen relativ zueinander, nicht auf einer absoluten Skala. Klären Sie vorab, was „Wirkung“ bei diesem Problem bedeutet (weniger wiederholte Anrufe? schnellere Freigaben?). Wählen Sie zwei oder drei Ideen, meist aus der Ecke mit hoher Wirkung und geringem Aufwand, plus vielleicht eine kühne Idee, die einen günstigen Test wert ist. Seien Sie ehrlich, dass die Platzierungen Einschätzungen sind, keine Daten. Der Leitfaden zur Impact-Effort-Matrix behandelt die üblichen Fallen. Braucht eine Entscheidung mehr Strenge, ist die nächste Stufe eine gewichtete Entscheidungsmatrix, verglichen in Ideen priorisieren: fünf Wege im Vergleich.

Statt: die Idee zu nehmen, die der ranghöchsten Person gefiel, oder die mit der besten Präsentation.

5. Papierprototyp

Machen Sie die Idee in wenigen Stunden so greifbar, dass man darauf reagieren kann, und legen Sie sie Nutzern vor.

Eine Idee auf einer Folie lädt zu Meinungen ein. Eine Idee auf Papier lädt zu Verhalten ein: Die Menschen versuchen, sie zu nutzen, und Sie sehen, wo sie hängen bleiben. Ein Papierprototyp kann ein skizzierter Bildschirm sein, ein Formularentwurf, ein nachgebautes Faltblatt oder ein ausgeschriebener Leitfaden für ein Gespräch am Schalter. Dass er so wenig kostet, ist der Punkt. Niemand verteidigt eine Skizze, die in einer Stunde entstanden ist – also kann das Team aus dem Test tatsächlich lernen.

So gehen Sie vor: Bauen Sie nur den Teil, den Sie testen müssen. Legen Sie zwei oder drei Fragen fest, die beantwortet werden sollen. Testen Sie mit etwa fünf Nutzern, einzeln, und widerstehen Sie dem Drang zu erklären: Wenn Sie erklären müssen, ist genau das die Erkenntnis. Notieren Sie, was Menschen tun, nicht nur, was sie sagen. Der Leitfaden zum Papierprototyp enthält ein einfaches Testskript. Weitere günstige Formate finden Sie in Der günstigste Prototyp, den Sie diese Woche bauen können.

Statt: zuerst einen Pilotbetrieb aufzubauen. Ein Pilot auf Basis einer ungetesteten Idee ist ein teurer Weg, ein Missverständnis zu entdecken.

Warum diese fünf und keine anderen

Diese fünf bilden eine vollständige Schleife ab: verstehen, fassen, entwickeln, auswählen, testen. Ein Team, das diese Schleife an jedem Problem durchlaufen kann, beherrscht den Kern der Innovationspraxis. Viele beliebte Werkzeuge sind Varianten oder Erweiterungen eines dieser Schritte. Eine Journey Map vertieft den Schritt „verstehen“; ein Business Model Canvas von Strategyzer ist wertvoll, sobald Sie einen ganzen Service oder ein Angebot gestalten – nicht in Woche eins.

Eine Gewohnheit lohnt sich von Anfang an, auch wenn sie eher eine Praxis als eine Methode ist: eine 30-minütige Retrospektive am Ende jedes Zyklus. So wird ein Team in den anderen fünf besser.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Lernen Sie jede Methode, indem Sie sie an einem echten Problem anwenden, nicht an einer Übungsaufgabe.
• Wenden Sie alle fünf mindestens einmal nacheinander an, damit sichtbar wird, wie sie zusammenhängen.
• Wechseln Sie die Moderation, damit die Fähigkeit nicht an einer Person hängt.
• Bewahren Sie die Ergebnisse auf: Interviewnotizen, die Fragen, die Ideenblätter, die Testnotizen.

Lassen

• Bringen Sie nicht alle fünf an einem einzigen Schulungstag bei und erwarten Sie, dass sie hängen bleiben.
• Überspringen Sie die Interviews nicht, weil „wir unsere Nutzer schon kennen“.
• Behandeln Sie die Matrix nicht als Berechnung. Sie ist ein strukturiertes Gespräch.
• Polieren Sie einen Prototyp nicht, bevor Sie ihn testen.

Beispiel

Illustrativ: eine erfundene Organisation, nur zur Erläuterung.

Das Finance-Operations-Team eines mittelgroßen Ingenieurbüros in Singapur will die Zeit verkürzen, die die Freigabe von Lieferantenrechnungen dauert. Eine Teamleiterin lernt die fünf Methoden, indem sie sie drei Wochen lang auf genau dieses Problem anwendet.

Sie und ein Kollege interviewen sechs Projektleiter und zwei Lieferanten und erfahren, dass die meisten Verzögerungen von Rechnungen ohne Bestellnummer kommen. Sie formulieren: „Wie könnten wir sicherstellen, dass Rechnungen gleich beim ersten Mal vollständig eingehen?“ Eine Brainwriting-Runde mit fünf Personen ergibt 42 Ideen in 25 Minuten. Auf der Impact-Effort-Matrix landen drei Ideen in der Ecke mit hoher Wirkung und geringem Aufwand; das Team wählt zwei. Es baut eine einseitige Checkliste für Lieferanten und eine überarbeitete E-Mail-Vorlage auf Papier nach und testet beide per Videocall mit vier Lieferanten. Die Checkliste verwirrt zwei von ihnen; die E-Mail-Vorlage funktioniert. Das Team führt die Vorlage ein und überarbeitet die Checkliste weiter. In der Retrospektive sagt die neueste Kollegin, beim Brainwriting habe sie in diesem Team zum ersten Mal eine Idee eingebracht.

Häufige Fragen

Was sind die grundlegenden Innovationswerkzeuge? Ein kleiner Kern deckt den Großteil der Arbeit ab: Interviews, um ein Problem zu verstehen, eine Wie-könnten-wir-Frage, um es zu fassen, Brainwriting, um Ideen zu entwickeln, eine Impact-Effort-Matrix, um auszuwählen, und ein Papierprototyp, um zu testen. Lernen Sie diese, bevor Sie zu größeren Rahmenwerken greifen.

Ist Design Thinking dasselbe wie diese Methoden? Design Thinking ist ein breiterer Ansatz, der in seinen Phasen Methoden wie diese nutzt. Sie können alle fünf anwenden, ohne eine bestimmte Methodik zu übernehmen. Den vollständigen Prozess beschreibt Design Thinking Schritt für Schritt.

Wie lange dauert es, Innovationsmethoden zu lernen? Jede dieser fünf lässt sich nach einem echten Versuch mit einem kurzen Leitfaden sicher anwenden. Das Urteil darüber, wann man welche einsetzt, braucht mehrere Zyklen. Praxis schlägt Schulung.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie mit den Leitfäden zu Stakeholder-Interviews, Wie-könnten-wir-Fragen, Brainwriting und Papierprototypen. Wie alle fünf über einen Monat hinweg zusammenspielen, zeigt Innovation im Team starten: die ersten 30 Tage; um sie in einer einzigen Woche durchzuführen, lesen Sie Die erste Innovationswoche Ihres Teams.